06. リスク管理関連

公文書の書き換え

国立国会図書館では「調査と情報-Issue Brief-」という、時々の国政上の課題に関する簡潔な解説レポートを出しています。
2月27日号はタイムリーなことに「行政機関における文書管理-国の説明責務に係る論点と改善方策-」で、行政の文書管理制度がどのように変遷してきたかをわかりやすくまとめていました。

本稿によると、日本で国民共有の知的資源としての公文書管理制度が確立したのはつい最近のことだとわかります。久しく行政運営の能率化という内部目的のために行われてきた公文書管理に、情報公開制度の整備が進むなかで、ようやく2011年に「公文書等の管理に関する法律(公文書管理法)」が施行され、「国の活動を現在および将来の国民に説明する責務を全うすること」という目的が加わりました。

しかも、2016年に総務省が実施した「公文書管理に関する行政評価・監視結果報告書」では、公文書管理法の趣旨および公文書管理法に基づくルールについて、文書管理者を含む職員に十分徹底されていない状況にあるという指摘がなされているとわかりました。
本稿ではこうした状況を踏まえ、行政機関内部による改善と、外部の関与による改善を示しています。

今回の件で、公文書(決裁文書)の書き換えが起こりうるとわかってしまった以上、政府はかなりの取り組みをしなければ国民の信頼回復はできません。また、国民も忘れずに追求し続ける必要があります。

記録を残すことも促してほしい

おそらく今後、原因究明を進めるとともに、再発防止策が検討されるでしょう。その際、書き換えが起こらない仕組みを作るだけではなく、ぜひ文書主義の原則を徹底し、個人メモではなく行政文書として記録を残すことを促すような仕組みも作ってほしいと思います。

行政のみならず、日本では文書として記録を残す、あるいは、業務などを文書化するという習慣や文化が総じて薄く、議事録が残らないところで実質的な経営判断が行われていたり、担当者が変わると業務のやり方が大きく変わってしまったりしがちです。
しかし、家業であればまだしも、政府や大会社といった組織において、納税者や株主、債権者、従業員といったステークホルダーから透明性を求められるのは当然の話であって、「内輪の話は外に出さない」では済みません。

そもそも記録に残すのは意思決定を明快に行うためでもありますし、後世の歴史家だけでなく、今の自分たちに役立つ話でもあります。
なぜ記録を残すのか

決裁文書の書き換え発覚という前代未聞の事件を受けて、行政がかえって記録を残さなくなり、透明性が後退してしまうのであれば、文書管理制度を整備してきたこれまでの取り組みが無駄になりかねません。
表面的な書き換えや紛失の防止だけでなく、ぜひ「記録を残す」ことにも配慮した改革に期待したいです。

※小田急の複々線化がついに完成しましたね。いつか赤いロマンスカー(GSE)にも乗ってみたいです。

 

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亀田製菓の調査報告書

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米菓で有名な亀田製菓のタイにある子会社が、利益を水増しする不正な会計処理を行っていた問題について、独立調査委員会が報告書を発表しました。海外進出先での事件ということで、さっそく読んでみました。
亀田製菓のサイトへ

同じ海外子会社絡みでも、以前ブログでご紹介した富士フイルムグループ(富士ゼロックス)の海外販売子会社による不正会計問題は、グローバル企業グループのなかで、重要な子会社であるがゆえにグループ統治が効かなかったという話でした。
これに対し、亀田製菓の海外事業は連結売上高の1割程度にすぎません(営業利益は赤字基調)。そのなかでもタイ子会社の事業規模は小さく、あまり重要視していなかったからこそ今回の件が生じたようでして、これはこれで参考になりそうです。

不正会計の中身は、現地の経理部長(タイ人)が棚卸資産を実態よりも過大計上することで、利益を水増しする会計処理を行っていたというもの。そのような処理を何年間も続けることができたのは、そもそも棚卸資産の確認作業と会計帳簿がつながっておらず、業務管理システムからも切り離されており、棚卸資産の会計処理を当該経理部長だけが担っていたことが大きいようです。
報告書では、本社の海外事業部や監査部によるモニタリングが不十分だったことや、日本から赴任したマネジメントの意識・執行能力の低さなども指摘しています。

では、この経理部長がなぜ不正会計に手を染めたのかというと、それがよくわからないのですね。調査委員会では、動機として特異としながらも、「自らの職を失わないようにするという個人的な利害に基づくもの」とまとめています。
というのも、経理部長はあくまで経理担当者にすぎず、予算達成を命じられていたわけではないのですね。マネジメントからの指示をほのめかす発言もあったようですが、調査委員会は聞き取り調査のほか、デジタル・フォレンジック(メールなど削除したデータを復元)を行い、そのような指示の存在を概ね否定しています。

ちなみに、本人に聞いてもらちが明かなかったようで、報告書の34ページあたりに詳しい記載があります。読んでいて思わず笑ってしまいましたが、これこそ東南アジアに進出した日本企業が直面するアジアのリスクかもしれません。

海外事業部と内部監査に関する次のような指摘も参考になると思います
(65~66ページ)。

「海外事業部長の専門はマーケティングであり、また、その他の海外事業部員も営業やマーケティングの出身者が多い(中略)特に、損益計算書に対する関心は高い一方で、貸借対照表に対する意識は極めて希薄であった」

「往査を担当する監査部員が基本的に性善説的な視点に立っていたきらいがあり、十分な懐疑心をもって往査に臨む姿勢が不足していた」「タイ国における現地事情(現実的な対応の困難さ)に遠慮し過ぎるあまり、監査が本来発揮するべき批判的な検討の意識を十分に発揮することができなかった」

特に後者については、私たちは「日本(あるいは先進国)であれば当然のことであり、普段意識もしていない」という多くの前提のもとに、マネジメントを行っているのだと痛感します。新興国では先進国とは違ったマネジメント意識が必要なのでしょうね。

※1987年の国鉄民営化まで新橋(汐留)と築地市場を結ぶ貨物線があり、この踏切は当時のものだそうです。

 

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富士フイルムの調査報告書

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富士フイルムホールディングスのグループ会社
(子会社の富士ゼロックスの海外販売子会社)で
発覚した不正会計問題に関する第三者委員会の
報告書をざっと読んでみました。
富士フイルムホールディングスのサイトへ

報道されているような、売上達成のプレッシャー
(「もう一丁(1兆)やるぞ!!」という表現など)は
確かに重要な問題点なのかもしれませんが、
私は改めてグループ統治の難しさを感じました。

報告書では、富士ゼロックスによる海外子会社
管理の失敗と、子会社化した富士ゼロックスの
持株会社による管理失敗という、2つの意味で
グループ統治の失敗が示されています。

富士ゼロックスは1962年に富士写真フイルムと
英国ゼロックスの合弁会社としてスタートし、
その後、2001年に富士フイルムが出資比率を
75%に引き上げ、子会社化しました。

それから15年以上たっても、富士ゼロックスの
独立性は強く、例えば、グループの承認規程が
富士ゼロックスには適用されていなかったり、
持株会社が富士ゼロックスの重要な情報を
取得するのが困難だったりと、富士フイルム
グループのガバナンスには相当な問題が
あったことが報告書で示されています。

次のような記述も見られます。

・富士ゼロックスからの人事提案がそのまま
 受け入れられるような実態

・持株会社の監査部の役割は富士フイルムの
 監査が中心で、富士ゼロックスの監査は
 富士ゼロックスの監査部に任せていた

・スタッフレベルにおいて、技術部門以外の
 人事交流はほとんど見られない

他方、報告書には富士ゼロックスについても、

「(不正会計の舞台となった海外子会社を)
 買収してから既に25年以上が経過しているので
 あるから、現地ビジネスへの悪影響を抑えつつ
 富士ゼロックスによる子会社管理を実効あらし
 めるような、何らかの施策が実施されていても
 良い時期に来ていたとはいえるであろう」

と、富士ゼロックスによる海外販売子会社の
管理体制や事業体制の不備も本件における
大きな原因の一つと指摘しています。

海外保険会社の買収により、急速に事業や
地域の多角化を進めつつある保険業界にも、
本件は大変参考になりそうです。

※写真は横浜・みなとみらい地区です。
 雨が降り出す直前でした。

 

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金利低下と退職給付債務

 

熊本地震の被害が広がっており、心が痛みます。
日本は地震の巣なのだと改めて思い知らされました。

ところで、週刊ダイヤモンドの保険特集号が出たようです。
私もマイナス金利政策下での生保経営について
寄稿していますので、機会がありましたらご覧ください。

マイナス金利政策による生保経営への影響といえば、
「保険料の値上げや販売停止」もさることながら、
「超長期の保障提供が難しくなった」、言い換えれば、
「生保のバランスシートが実質的に毀損している」と、
いくつかの媒体でコメントしてきました。

同じような話が、企業の財務を圧迫する要因として
表面化しつつあります。
それは企業の年金・退職金に関するものです。

大和ハウス工業が退職給付債務の割引率変更に
伴う影響額を特別損失として計上する見込みとなり、
2016年3月期決算の業績予想を下方修正しました
13日公表)。

同社は金利市場の動向を受け、主な割引率を
前年の1.7%から0.8%に引き下げたそうです。
この結果、退職給付債務が849億円増えることと
なりました。

14日の日経によると、同社は期間20~30年程度の
超長期債券を基準に割引率を決めているとのこと。

11日にはLIXILグループも業績予想の修正を公表し、
そのなかで国内子会社の退職給付債務に関して
金利低下に伴い損失が発生すると示しています。

12日の日経によると、同社は20年国債利回りなどを
参考に割引率を決めており、前年の1.6%から下げた
ことで、約100億円の営業損失が発生した模様です。

この2社は、前年の割引率がやや高かったうえ、
債務の増加分(正確には「数理計算上の差異」)を
発生時に一括償却する会計処理を採用しているため、
決算への影響が大きくなっています。

数理計算上の差異を数年かけて処理する会社では
決算への影響はそこまで大きく出ないとは思いますが、
金利低下で退職給付債務が膨らむ点は同じなので、
あとは会計処理が異なるだけです。

生保の保険負債も、企業の退職給付債務も、
将来の支払いに備えた準備という点は共通なので、
会計への影響は区々とはいえ、金利水準が下がると、
現時点で認識すべき債務が増えてしまうことが
おわかりいただけるのではないかと思います。

※軽井沢の万平ホテルです。宿泊は初めてでした。

 

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リスクアペタイトの開示

 

いただいたコメントに、「メガバンク(MUFGとみずほ)の
統合報告書(=ディスクロージャー誌)が公表され、
リスク管理に関する情報が充実した」とあったので、
主にリスクアペタイトに関する記述を見てみました。

メガバンクはG-SIBsに指定されていることもあり、
このところ定性面、定量面ともにリスク関連情報の
開示が増えています。

今回はみずほがリスクアペタイト・フレームワーク(RAF)の
導入目的や運営体制、リスクアペタイト策定イメージなどを
2ページにわたり掲載しました。
みずほフィナンシャルグループのサイトへ

もっとも、6月のIR説明会資料では、取締役会の課題に
「RAFの完全構築」が挙がっていましたので、
経営で活用・定着するのはこれからなのかもしれません。

他方、MUFGはリスク管理の全体像を示すなかで、
RAFの導入について説明しています。
リスクアペタイトの設定・管理プロセスの説明は
なかなか具体的で参考になりそうです。
MUFGのリスク関連情報リンク一覧へ

ただし、両社ともリスクアペタイトの具体的な内容を
残念ながらほとんど示していません。

保険業界では、東京海上やSOMPOグループのように
グループ全体レベルのリスクアペタイト(東京海上)や、
グループ・リスク選好の原則(SOMPO)を公表している
ところも見られます。

これらは会社と投資家が建設的な対話をするための
手掛かりとして有益な情報ではないでしょうか。
もちろん、リスクアペタイトに基づいた経営が
実現できていることが前提となりますね。

※写真のひまわり畑は女満別空港のすぐ横にありました。

 

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福井地裁判決と保険リスク

 

福井地裁の交通事故判決が話題となりました。

「もらい事故で損害賠償義務?」ということで
判決を疑問視する声が多かったようですが、
公表された判決文原告代理人の説明を見ると、
判決がおかしいと言い切るのも難しそうです。

センターラインを越えて走ってきた車の任意保険は
家族限定だったのに、家族以外の人が運転していたとか。
これは気を付けたいですね。

ところで、福井地裁判決とは直接の関係はないのですが、
リスク管理の世界では、「経済情勢や保険事故の発生率等が
保険料設定時の予測に反して変動することにより、保険会社が
損失を被るリスク」を「保険引受リスク」としています
(上記定義は金融庁の保険検査マニュアルを引用)。

そして保険会社では、何らかの手法を用いることで
この保険引受リスクを定量評価するのが一般的です。

また、健全性指標であるソルベンシー・マージン基準では、
当年度保険料×リスク係数、または、平均保険金×リスク係数
のいずれか大きい額を一般保険リスク相当額としています。

こうして計算した数値をリスク管理部門がモニタリングすれば
保険引受リスクを管理したことになるのでしょうか。

例えば、交通事故の発生率が予測に反して変動する要因は、
景気の変動もあるでしょうし、ドライバーの年齢構成の変化、
交通法規の変化、異常気象の発生、保険会社の引受姿勢など
いろいろ考えられます。

これらのなかには営業・SCの現場でなければ
なかなか変化の兆しに気が付かないものもあるでしょう。

「リスクはリスク管理部門が管理するもの」という考えが
間違いであることがわかります。

※写真は小田急ロマンスカーです。

 

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「すき家」の調査報告書

 

ゼンショーHDが運営する牛丼チェーン「すき家」の
労働環境改善に向けた第三者委員会報告書が
公表されました。

8/1の各紙で報道されたとはいえ、せっかくなので、
現物をご覧いただくことをお勧めします。
ゼンショーHPへ

会社が自ら設置した第三者委員会ではありますが、
「とりわけ厳しい久保利先生にあえてお任せした」
(ゼンショーHDの小川CEO)とのことで、
総じて会社は協力的な姿勢だったようです。

報告書では、現場の生々しい労働実態のほか、
各種委員会(リスク管理委員会など)が全く機能せず、
内部監査部による指摘もCEOを動かすことはなく、
幹部が過重労働問題を認識しつつも、全社的な検討・
対応がなされなかったとしています。

そして、根本的な原因として、

・経営幹部の危機意識の欠如
・過重労働(法令違反)を是正する仕組みの不全
・経営幹部に共通する意識・行動パターン
 *顧客満足のみにとらわれた思考・行動パターン
 *自己の成功体験にとらわれた思考・行動パターン
 *数値に基づく収益追求と精神論に基づく労働力投入 など

を挙げています。

ゼンショーグループは創業者であり実質的な大株主でもある
小川CEOの会社であり、要はカリスマCEOがグループを
外食日本一に導く一方、現場に深刻な問題があっても、
誰もCEOと対等に議論することがなかったのでしょう。

会社の内面に迫る優れた報告書だとは思うものの、
一読した限りでは、アナリスト的な視点といいますか、
いわゆる経営分析がほとんど行われていないようです。

「『外食世界一を目指す小川CEOの下に、その志の実現に
 参加したいという強い意志を持った部下が結集し、
 昼夜を厭わず、生活のすべてを捧げて働き、生き残った者が
 経営幹部になる』というビジネスモデルが、その限界に達し、
 壁にぶつかったものということができる」(報告書より)

内的要因としてはそうかもしれませんが、果たして
それだけなのでしょうか。

日本格付研究所によると、すき家の既存店売上高は、
ブームの反動もあり、2011年9月からマイナス基調となり、
2014/3期の既存店売上高も前年割れでした。
増収は新規出店によるものです。
この価格帯の外食産業の競争環境は熾烈と聞きます。

加えて、原材料価格の上昇などにより原価率が上がり、
収益を圧迫していることがわかります。

他方、有利子負債の一部には、2期連続の経常損失を
トリガーとする財務制限条項が付いているようです。
これがどの程度重要な話なのかはわかりませんが、
同社が有利子負債を活用した積極経営であることは確かです。

格付レポートや有価証券報告書をざっと眺めただけでも、
ここ数年のゼンショーHDの経営状況が厳しくなっていたと
うかがえるのですが、メンバーが弁護士中心だとしても、
このような視点からの分析も必要なように感じました。

※京橋の交差点が様変わりしていて驚きました。

 

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流動性リスクアペタイト

 

26日に金融庁が公表した、「大規模で複雑な業務を行う
金融グループにおける流動性リスク管理に係る着眼点(案)」
をご覧になったでしょうか。
金融庁のHPへ

このなかに出てくる「流動性リスクアペタイト」という言葉に
何だかひどく違和感を感じました。

リスクアペタイトの設定とは、一般に、どのようなリスクを
どこまで取ることを許容するかを経営として定めておくことです。

だから、「流動性リスクについてもリスクアペタイトを設定しても
おかしくないだろ!」と言われればそれまでなのですが、
私の違和感はおそらく次の2つから来るのだと思います。

まず、本来は全社ベースのリスクアペタイトがあって、
これに沿って各リスクのアペタイトが設定されるのに、
この着眼点はいきなり「流動性リスクアペタイトの設定と遵守」です。

「グループ全体として統合的に設定された流動性リスクアペタイト」
とあるのですが、そもそもグループ全体のリスクアペタイトは
どこへ行ってしまったのでしょうか。

今回対象とした「大規模で複雑な業務を行う金融グループ」
には全社ベースのリスクアペタイトがあるのが当然なので、
あえて書いていないのだとしても、ちょっと乱暴ですね。

もう一つ、リスクアペタイトの設定は、単にリスクへの耐久力を
決めておこうというのではなく、財務健全性を維持しつつ、
リターンを上げ、会社価値の向上を図るために設定するものです
(少なくとも全社ベースではそうだと思います)。

もっとも、そう書いたものの、もしかしたら銀行業界では
保険業界とは違い、リターンや会社価値の向上はあまり気にせず、
専らリスク許容度を決めることがリスクアペタイトなのかもしれません。
この分野では用語の使い方が異なることが時々ありますので。

とはいえ、金融安定理事会(FSB)のペーパーを見る限りでは、
FSBも、経営戦略との結び付きを重視しているようです。

まあ、取らないリスクについて、アペタイトを設定しても構わない
(経営状況によっては、積極的にそうすべき時もありうる)ですが、
こうして流動性リスクについてだけ「リスクアペタイト」と言われても、
私には「流動性リスクを積極的に取り、リターンを上げる」経営が
想定できないので、違和感を感じるのでしょうね。

なお、HPにある流動性リスクアペタイトの事例を見ると、

「強いストレスがひと月続く場合にも耐えうる余剰流動性資産を確保」
「一定のストレスが2、3か月続いても耐えうる余剰流動性資産を維持」
「1年間耐久可能な余剰流動性資産を保有」

などがあるそうです。
これならわざわざアペタイトと呼ばなくても、リスク管理方針でよさそうですが…

※某アイドルグループのグッズ販売に参戦(?)してきました^^

 

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リスクポートフォリオの公表

 

日本と欧州の保険業界に共通した動きとして、
内部管理上のリスク関連情報を外部に公表する動きがあります。

例えば、内部管理上の資本十分性の定量的な開示
(ESRと言われる指標を公表)は、いまや標準となっています。

内部管理上の指標であり、比較可能性は担保されないものの、
規制資本をはじめ、現行会計に基づいた情報では、資本十分性や
効率性などを判断できないというコンセンサスがあるのでしょう。

今月のIR説明会では、MS&ADグループがリスクポートフォリオの
内訳と今後の方向性を公表し、注目を集めました。
欧州大手では一般的な開示ですが、日本ではソニー生命だけで、
大手損保グループでは初めてとなります。
説明資料へ(スライド20)

資料によると、政策株式のリスクが全体の40%弱と突出しており、
日本の自然災害(風水災、地震)をはじめとする保険引受リスク、
政策株式以外の資産運用リスクが、政策株式に次ぐ水準
(いずれも20%弱)となっています。

これを見ると、MS&ADグループが政策株式を減らそうというのも
納得できますね。

国内損保の保険引受リスクがそれほど大きくない一方で、
政策株式以外の資産運用リスク(国内損保)がそこそこ大きく、
ちょっと意外でした。

三井住友海上、あいおいニッセイ同和の出再保険料が
数年前に比べるとかなり増えているので(特にネットベースで)、
足元では自然災害リスクを相当抑えているのかもしれません。

リスクポートフォリオの内訳は、今後のグループ経営戦略を
理解するのに有効な手掛かりだと思いますので、
開示の動きが広がることを期待しています。

※母校が創立100周年ということで、近所に住む同窓生が
 握り寿司をふるまってくれました♪

 

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関東部会でスピーチ

 

3/14(金)に日本保険学会・関東部会でスピーチをしました。
演題は「保険会社ERMの現状と金融行政の動向」です。
日本保険学会のHPへ

質疑応答の際、「行政がERMを促すのは不可解」という質問がありました。
ERMが会社価値の拡大を目的とするのであれば、行政がそれを促すのは
理解できない。最低資本要件だけ設定すれば十分ではないか、という
ご質問だったと思います。

確かに、保険会社にしてみれば、株主から言われるならともかく、
もし行政から「会社価値を高める経営をせよ」と言われるのは、
余計なお世話という気持ちになるのもわかります。

ERMはあくまで保険会社自身のために推進するものですし、
誰かに言われて取り組むものではないと思います。

他方、行政の立場になって考えてみましょう。

保険契約者を保護するには、もちろんコンプラ面も重要ですが、
何より保険会社が潰れてしまっては困るわけです。
そこで行政は保険会社の健全性を確保するため、規制を設けます。

一番簡単なのは、万一に備え、バッファーを持たせることです。
最低限保有すべき資本を設定し、保険会社に守らせます。

しかし、設定すべきバッファーの水準はなかなか難しいものです。
バッファーが小さければ、万一の際に役立ちません。

求めるバッファーを大きくすると、潰れる確率は減るものの、
契約者や株主への還元は犠牲になります。
極論すれば、あまりに要求されるバッファーが大きいと、
保険会社に投資する株主はいなくなってしまいますし、
保険会社を経営しようという人がいなくなってしまいます。

しかも、バッファーが大きくなると、経営者が安心してしまい、
リスク管理が疎かになりがちです。

そこで行政が目を付けたのがERMです。

保険行政として「リターンを挙げて下さい」とは言わないまでも、
「健全性を確保しつつ、会社価値の持続的向上を図る」ための
ERMであれば、健全性の確保という点で契約者保護が図れますし、
「会社価値の向上」ということで経営者の関与も期待できます。

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政府が財宝を泥棒から守るため、ガードマンを雇うことにしました。
まず、ガードマンを雇う基準を決めなければなりません。

そこで、強いガードマンを雇うべきという考えから、明確な基準として
「100㎏のウエートを持ち上げられること」としました。
100人の応募があり、政府はこのうち10人を採用しました。

ところがある日、財宝の一部が泥棒に奪われてしまいました。
政府が残る財宝を守るためには、どうしたらいいでしょうか。

ガードマンを雇う基準を厳しくして、100㎏のところを200kgにする。
それも一案かもしれませんが、応募者は減るでしょうし、
そもそもこの基準がリスクに見合っていないのかもしれません
(まあ、そうでしょうね)。

ある警備会社に聞くと、「うちでは、単なる力持ちではなく、
A、B、Cの条件を満たしたガードマンを派遣している」とのこと。
その結果、この会社は業界で優良企業と言われています。

もう一つの警備会社にも聞いてみました。すると、
「A、C、Dの条件を満たしたガードマンを育て、事業を拡大している」
とのことでした。

どうやら警備業界では、強いガードマンをそろえるのではなく、
A、B、C、Dなどの条件を満たしたガードマンを派遣している会社が
顧客の支持を得ているようです。

そこで政府はガードマンの採用基準を見直すことにしました。
ウエートを150kgに上げるとともに、A、B、C、Dの条件を満たす
ガードマンを雇うと発表し、10人を採用しました。
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やや無理がある例えかもしれませんが、このような政府の行動は
不可解でしょうか?

※写真はオランダの市場です。

 

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