06. リスク管理関連

最初にご案内です。6月22日（土）のRINGの会オープンセミナーで登壇することになりました。
RINGの会は保険代理店の情報交流組織で、メンバーかぎりの勉強会のほか、広く保険業界に向けたオープンセミナーを毎年開いています。私は午前の部に登場し、早くからBM問題を発信し続けた週刊東洋経済の中村正毅記者と、昨今の損保問題を受けた保険業界の今後の展望について対談します（もしかしたら著名コメンテーターがもう1名加わり、鼎談になるかもしれません）。

会場はいつものパシフィコ横浜・国立大ホール。セミナーは午前1つ、午後2つの三部構成となっていて、休憩時間には保険会社や保険関連企業のブースを見学できます。保険流通に携わる方々が1000人規模で集まる一大イベントですので、ぜひご参加ください。
詳しくはこちらをどうぞ。

さて、慶應義塾大学出版会から『企業のリスクマネジメントと保険』という時宜を得た書籍が出ました。執筆者は慶應義塾大学の柳瀬典由教授ほか保険研究者と実務家の皆さんで、日本企業のリスクマネジメントや保険戦略のあり方に対する強い問題意識が出発点となっているようです。
カルテル問題が表面化する前に書かれた書籍とはいえ、いろいろと参考になる記述やデータがありました。

例えば、第2章「リスクマネジメントと企業価値――企業の保険需要を中心に」には、大企業の保険需要に焦点を当てたサーベイ調査（2021年7月実施）の概要が紹介されています。なかにはこんなデータもありました。

「リスクマネジメントの専任担当者がいる企業は58％」
「リスクコントロール・リスクファイナンス方針を策定しているのは40％」
「リスクマネジメント担当者がリスク情報の開示に関与しているのは49％」
「保険購買管理の担当部門は財務・経理部門が38％、人事・総務部門が33％」

つまり、「日本企業の保険購買は、かなり大規模な企業であっても、企業全体の財務意思決定プロセスの一環になっていないケースが多く、リスクマネジメントに関する投資家とのコミュニケーションにも多くの課題がある」「伝統的な日本企業では、保険管理は管財業務の一環として総務部門が行うことが多く、保険購買は財務意思決定とは異なる論理で、あるいは過去の実務慣行の延長線上で行われていた可能性がある」（いずれも本書45ページより）ということがわかります。

他方で第8章「三菱重工の保険リスクマネジメント改革」では、同社が大型客船建造プロジェクトでの多額損失発生をバネにして、事業ドメインの再編（権限と責任の明確化）とともに、経営トップ主導による全社的な事業リスクマネジメント体制の構築を行い、保険戦略も見直したことを紹介しています。

私は今回のカルテル問題を受けて、企業が単に保険の主幹事会社やシェアを変えるだけで終わるのではなく、株主などが期待する企業価値の向上を図るべく、保険戦略を含めたリスクマネジメントが全社的な意思決定の一環として行われる契機となることを願っています。
そのような世界を展望するうえで、本書から得られるものは多いのではないでしょうか。

※藤の花がきれいでした。

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金融リスク管理の「語り部」として、藤井健司さんが新たに『金融リスク管理を変えた大事件20』を出版しました。

拝読して改めて思うのは、2013年刊行の『金融リスク管理を変えた10大事件』から10年の間にも大事件が頻繁に起きていたという事実です。新型コロナだけではなく、アルケゴス事件やコインチェック事件、シリコンバレー銀行の破綻など、言われてみればリスク管理が試されるような事件が立て続けに生じ、金融機関のリスクマネジャーは休む暇がなかったのではないかと思います（笑）

すでに『10大事件』『10大事件+X』で書かれていた内容ではあるのですが、『大事件20』を読んでいて、デリバティブ仕組取引の記述に目が留まりました（第5章）。
1990年代に株価リンク債などの仕組債を積極的に購入していたのは、インカム収入がほしかった日本の生命保険会社でした。本書では仕組債について、アレンジする金融機関にとって収益性の高い業務であると述べています。

「仕組取引に組み込まれたスワップやオプション等のデリバティブ取引は相対取引であることから、そもそもその価格が外からはみえない。加えて、複雑な仕組取引を組成するためには、複数の複雑なデリバティブが組み込まれることになり、その原価ともいうべきストラクチャリングのコストは、機関投資家の側からは、よりいっそうわかりにくいものとなった。アレンジャーである金融機関は、複雑で手がかかる仕組取引をアレンジすることで多額の手数料を享受することができたのである。」
（本書94-95ページから引用）

歴史は繰り返されます。低金利が続くなかで、最近まで金融機関は個人・法人に向けて仕組債を積極的に提供していました。

1990年代前半のバンカーズ・トラスト銀行による不適切なデリバティブ販売が発覚し、その後バンカーズからクレディ・スイス銀行に移籍したデリバティブチームの活躍で、1990年代後半の日本で金融機関が餌食となりました。さらには2020年代になって、巨額損失事件でクレディ・スイス銀行は消滅してしまいます。
以前、ブログで書いたとおり、金融ビジネスでは健全な企業文化を育てることが重要かつ難しいのだと思い知らされます。

ということで、金融リスク管理の歴史を学びたい中堅・若手の金融パーソンだけではなく、シニアの業界人にも楽しく読める良書です。

※ガイドブックに出てきそうな写真ですよね。

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皆さま、本年もよろしくお願いいたします。

台湾・淡江大学で開催されたワークショップ（EARMI）に参加するため、新年早々に海外に出かけてきました。このワークショップは日本、韓国、台湾のリスク＆保険関係の学者によるもので、今回は午前に2つ、午後に4つの研究報告がありました（このうち私は午後の前半の座長を務めました）。
EARMIは東アジアの同業者と交流する貴重な機会であるとともに、グローバルな学会動向や様々な研究手法に触れたり、さらには自分の英語力についても反省したりと、得るものが多い出張でした。

ところで、年始の能登半島地震に関して、本日（8日）の日経新聞に「能登半島地震、元日滞在3割多く避難所満杯　物資足りず」という記事がありました。石川県輪島市・珠洲市・能登町では、地震が発生した元日の滞在人口が、1か月前の休日よりも3割多かったとのことで、帰省者や観光客など住民以外が災害に巻き込まれ、避難者が想定以上に膨らんだという内容です。記事によると、珠洲市の飯田小学校の避難所には約800人が避難してきたそうですが、石川県の資料によると、この避難所の対象地区の人口は約500人です。

地震国日本ですので、石川県も各市町村とともに避難計画を作成してます。ただし、避難計画は基本的に人口をもとに立てるのでしょうから（ある程度の旅行者などを想定するとしても）、1年に2回しかない帰省シーズンのことまで考えていなかったのかもしれません。もし事前に考えていたとしても、滞在人口がピークの時期を前提に避難計画を立てるとなると、コストがかなり膨らみます。
企業のリスク管理ではないので、旅行者を含めた住民の命を守ることを最優先すべき。とはいえ、財源は限られているなかで、果たしてどこまで想定しておくべきなのか。住民の合意形成を含め、難しい判断だと思います。

※台湾でも日本の地震のニュースを何度も観ました。

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金曜日の夜たまたまテレビをつけたら、ガイアの夜明けというテレビ東京の番組がビッグモーターを取り上げ、現社長への密着取材（のような演出？）をしていました。創業者親子が7月以降、世間に全く姿を見せないなかで、現在の社長が奮闘しているのがわかったとはいえ、過去との決別を判断するには早すぎるというか、材料が限られているように思いました。
というのも、株主問題は未決着で、当時の幹部が一掃されたということもないなかで、企業文化がそう簡単に変わるとはとても考えられないからです。

残念ながら同じことが、損害保険業界を揺るがしている企業向け保険料の事前調整問題にも言えそうです。
以前、保険会社のERM経営をどのように実践・実行していくかについて、大手損保グループ3社のリスクマネジャーと保険研究者で検討し、2015年1月に『保険ERM経営の理論と実践』（損害保険事業総合研究所・ERM研究会編）として発信したことがあります。
本書の第4章では、主に日本の大手損害保険会社グループの現状を踏まえつつ、あるべき方向性を示しました。最近読み返したところ、リスクベース・プライシングについて次の記述がありました（いずれも本書114ページ）。

「たとえば、企業物件において長年にわたり大事故が発生しないことも多く、その場合保険料引き下げ圧力がかかることが一般的に考えられるが、数十年に一度といった大事故・災害を考慮すると、十分な適正保険料が収受できないことも考えられる」

「保険料規模はだれにでもわかりやすい指標であり、マスコミ等がこの順位があたかも会社の優劣のように取り上げるので、マーケットシェアを優先した営業戦略が正当化されやすいという面もある」

「保険市場の競争環境下で、リスクに見合った適正な保険料を設定することがむずかしい状況にあるのも理解できるが、日本でも各社におけるERMカルチャーの浸透とともに、保険料設定においても商品の収益性評価においても、リスクベース・プライシングの考え方の浸透が図られていくことが望ましい」

企業向け保険の取引慣行やインハウス代理店について直接触れてはいないものの、当時から「競争環境」「シェア優先の営業戦略」によって適正保険料が設定できていないという問題意識があり、リスクに基づいた判断を行うといったERMカルチャーや、リスクベース・プライシングの考え方の浸透が不十分だと認識していたことがうかがえます。
しかし、その後「ERM」という言葉がグループ内に広く浸透したとしても、少なくとも企業向け保険の現場にはERMカルチャーが浸透していなかったことがわかってしまいました。

ちなみにテレビ番組のラストは「潰れたほうがいいんですかね」というビッグモーター現社長の言葉で締めくくられていました。

※写真は志賀島の金印公園です。

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ニッセイ基礎研究所の中村亮一さんによる8月9日のレポート「金利の急激な上昇やインフレが保険会社の解約率等に与える影響－欧州の保険監督当局等による報告書からの流動性リスク分析結果－」を拝読して、金利上昇局面でイタリアの生命保険会社ユーロヴィータ（Eurovita）が経営危機に陥り、監督当局が同社を特別管理下に置いたということを知りました。

レポートによると、「Eurovitaは、すでに脆弱だった財務基盤が、2022 年の金利上昇等の市場の動きに伴って、さらに悪化し、資本増強が求められていたが、Cinvenが十分な資金を注入することが出来ず、業界によって救済されることになった」ということです。
Cinvenとは英国のPE（プライベートエクイティ）会社で、2016年にミュンヘン再保険グループの保険会社ERGOのイタリア事業を買収し、その後も買収により規模を拡大させていました。

生命保険会社の経営にとって金利上昇はプラスに働くことが多いはず。Eurovitaはなぜ経営危機に陥ってしまったのでしょうか。

日本とは違い、イタリアの生命保険市場では、主力商品が一時払いの貯蓄性商品（定額タイプ、期間10年以内）となっています。また、主力の販売チャネルが銀行や金融系アドバイザーというのも特徴です。近年は変額タイプの商品も一定のシェアを占め、保障性商品の提供に力を入れる会社もあったようですが、報道によると、Eurovitaは伝統的な定額タイプの貯蓄性商品の提供に集中し、マイナス金利時代に新たな株主（Civen）のもとで急速に成長した会社のようです。

2021年まではイタリアの10年国債利回りは概ね1％を下回っていました。しかし、2022年には利回りが4％台まで上昇し、保有資産（公社債）の価格が急激に下がりました。そこでEurovitaが直面したのが解約の増加です。もともと預金よりも有利ということで契約を獲得していたとみられ、金利上昇を受けて解約が増え、含み損を抱えた資産を売却せざるを得なくなった模様です。
解約ペナルティや保険商品に有利な税制の存在などが制約にならなかったのか、よくわからないところもあるのですが、金利上昇時の解約リスクを軽視していたと言うべきなのでしょう。

もっとも、Eurovitaは金利水準がまだ低かった2021年末の時点で、すでに規制が求める資本の水準が十分ではなく、監督当局（IVASS）が介入していたと報じられています。もともと財務基盤がぜい弱なところに金利上昇に伴う資金流出が生じ、株主からの十分な支援も得られず、経営危機に陥りました。
したがって、Eurovitaはかなり特異な事例であって、イタリアの生命保険会社が連鎖的に経営危機に陥るような状況ではなさそうです。とはいえ、中村レポートの次の記述は目を引きました。

「IVASSの報告書によれば、保険料収入に対する解約返戻金の割合は2022年3月の53％と比較して、2023年3 月には平均85%に達しており、特に2023年に入ってからの3か月で急激に上昇している。また、これを販売チャネル別に見た場合、（保険料収入による影響もあるが）銀行・金融アドバイザー・ブローカーを通じて販売された保険契約の数値は、保険代理店・郵便局チャネル等を通じて販売された保険契約の数値の2倍以上になっており、顕著な差異が見られている」

元の図表（PDF、36ページ）も確認しましたが、おそらく販売チャネルによって商品も加入目的も違うので、解約状況に大きな差が出たのでしょう。同じ保険事業でも、ビジネスモデルによって経営リスクが異なることがよく理解できます。

※夏はかき氷ですね！サイズが昨年より小さくなった気もしますが…

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６月５日発売の週刊ダイヤモンドに「台湾・損保のコロナ保険危機　リスク管理上の二つの教訓」という論文を寄稿しました。紙媒体のほか、有料会員はダイヤモンドオンラインでも読むことができます。

ダイヤモンドオンライン（有料会員限定）
前編
後編

以前このブログでもご紹介したとおり、コロナ保険を大々的に提供していた台湾の損害保険会社が、政府の政策変更によって相次いで資本不足に陥るという「事件」が発生しました。2022年のコロナ保険の収入保険料が業界全体で約250億円（円換算）だったのに対し、支払保険金はなんと約1兆円（同）に達しました。東京海上グループが2022年度決算で台湾コロナ保険に伴う損失を約1000億円計上したのもこの事件によるものです。

この事件を表面的にとらえると、政府のゼロコロナ政策がずっと続くと過信した台湾損保業界が目先の販売拡大に走り、突然はしごを外されてひどい目にあったという話です。とはいえ、この失敗から学ぶべきことも多いと思います。
論文では、「リスクマネジャーは政策変更リスクを常に意識し、リスクへの感度を高めなければならない」「業界全体が一つの方向に向かっているときに、自社だけが別の行動をとるにはどうしたらいいか」という２つの教訓を示しました。詳細はぜひ週刊ダイヤモンドまたはダイヤモンドオンラインをご覧ください。

なお、論文では行政の対応について、「当局がコロナ保険の販売を促したかどうかについては証言が分かれたが、業界をうまく指導できなかったとはいえるだろう」と書きました。日本もそう言われていますが、台湾の保険当局もコロナ禍における保険業界としての積極的な取り組みを求めたようです。「（ゼロコロナ政策が続いているなかで）コロナ保険の提供をやめようとした会社がいくつかあったが、当局がいい顔をしなかった」という証言もありました。参考までに記しておきます。

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最初にご案内です。アドバイザーを務めているRINGの会がオープンセミナーを7月15日（土）に横浜で開催します。
今回は対面開催なのですが、650人限定となっています（コロナ前は1500人規模でした）。おそらくそう遠くないうちに定員に達してしまいそうなので、保険会社目線ではない保険流通の世界を知りたい方は、すぐに申し込んだほうがよさそうですよ。
申し込みはこちらです。

さて、主要生保の2022年度決算が出そろいました。
ヘッジコストの上昇や米国の銀行破綻など、米FRBの金融引き締めと金利上昇によって、低金利時代のひずみが出てきている感があります。日本の生命保険会社はどう対応しているのでしょうか。

大手4社（日本、第一、住友、明治安田）の決算資料によると、ヘッジ付き外債の残高を減らしたという点では共通している模様です（ただし明治安田生命は1-3月に限れば増加？）。
第一生命は年度を通じて残高を大幅に縮小。住友生命は特に下期に残高を大きく減らした模様です。

他方、米国の相次ぐ銀行破綻を受けて、米国のCRE（商業用不動産）のリスクに注目が集まっています。
FRBは5月8日に公表した報告書のなかで、CREローンについて触れ、生命保険会社の資産のうちCREローンを含む流動性の低い資産の割合が増えていると指摘しました。

日本の大手生保は近年、海外クレジット投資を進めるとコメントしていた（報道ベース）ほか、4社のうち3社は米国に中堅規模の生保子会社を持っているので、CRE市場の今後とその影響が気になるところです。
ところが、これまでのところ、そもそも各社のCRE関連エクスポージャーの現状を知る手掛かりを示しているのは第一生命だけでした。第一生命HDはIR資料のなかで第一生命の外貨建債券と米国子会社の運用資産の内訳をそれぞれ示し、さらに米国子会社については第一四半期決算の開示後に詳細を説明するとしています。

保険会社の「重要なリスク」に関心があるのは上場会社の株主だけではありません。相互会社の社員（契約者）も、意識がそこに向かわないだけで、本来は必要な情報です。どうしてこんなことになっているのでしょうか。

※写真は等々力渓谷（東京）です。

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週末は一橋大学で対面開催された日本金融学会の春季大会に参加していた（つまり東京にいた）ので、ブログはInswatchに寄稿したコラムのご紹介です。
今週のInswatch Vol.1184（2023.5.15）に掲載されました。
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「みなし入院」への支払いが終了

ご承知のとおり、５月８日から新型コロナウイルス感染症の法律上の位置付けが５類感染症となったことを受けて、各保険会社はいわゆる「みなし入院」でも入院給付金を支払う特例措置を終了しました。
社会的要請に応える形で2020年４月に導入したこの特例措置ですが、感染力の強いオミクロン株の登場によって感染者数が急激に増えてしまい、例えば生命保険業界だけで約１兆円という多額の給付金を支払う結果となりました。生保業界全体の保険金等支払金は年間30兆円前後、21年度末の純資産は約27兆円なので、健全性が揺らぐような支払いではないにせよ、22年度決算を圧迫したのは間違いありません。

感染症リスクの特徴

支払いがここまで増えた理由の１つは、変異株の出現による感染者数の増加を事前に予想できなかったことが挙げられます。ウイルスが変異するということは知られていても、それがどのタイミングでどの程度感染者数を増やすのかを事前につかむのは、現在のところ不可能だと思います。
保険会社にとって感染症は、保険として引き受けるのが非常に難しいリスクです。保険を提供するには、保険金や給付金を支払うべき出来事の発生率をある程度把握したうえで、契約者から集める保険料を決める必要があります。新型コロナは文字通り「新型」なので、参考となる過去の観測データはありませんでしたし、過去に生じた他の感染症の事例を参考にしたとは思いますが、限界があります。
加えて、保険会社は通常、発生率の不確かさを補うため、様々な工夫をしています。例えば生命保険や自動車保険では、大数の法則を活用するため、リスクを広く大規模に引き受けることで、発生率の安定を図っています。ところが感染症の場合、いくらリスクを広く大規模に引き受けても、感染が広がってしまえば感染者が一気に増えてしまい、大数の法則が働きません。グローバル展開をしていても、世界的な流行ともなれば、リスク分散の効果も得られません。

１兆円をどう見るか

保険会社は「みなし入院」への支払いを検討するに際し、頭を抱えたのではないでしょうか。新たにコロナ保険を販売するのではなく、既存の医療保険の保障対象を広げるという話なので、リスク管理に失敗した場合の影響は甚大なものとなりえます。
おそらく各社はストレステストを実施したのではないかと想像します。ただし、どこまで深刻なストレスシナリオを設定できたでしょうか。感染者数が１日数百人という時点で、１日２万人以上が新たに感染するという事態を織り込むことができたかどうか。できたとしても、自社だけが特例措置を行わないという経営行動に踏み切れたかどうか。
そう考えると、やや遅れたとはいえ昨年９月に「みなし入院」への支払い対象を絞ることに成功し、結果として約１兆円の支払いにとどまったのは、もちろん関係者の努力があったにせよ、不幸中の幸いだったと言えるのかもしれません。
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※前回に続きソウルの写真です。

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前回のゼミでは「失敗を生かす」というテーマで、まずはゼミ生に（他人に語れるような）失敗談を披露してもらいました。
入浴中にスマホを水没させてしまったとか、家のなかで骨折してしまったとか、肉じゃがを作ったつもりが煮詰めすぎて照り焼きになってしまったとか、皆さんいろいろな失敗をしているのですね。
私も「お湯張りをして風呂に入ろうとしたらお湯が入っていなかった（栓がずれていて、お湯がたまっていなかった）」という失敗談を披露しました（笑）

個人はともかく、組織において失敗は隠すべきものではなく、次に大きな失敗を起こさないための重要な手掛かりとなりうるものです。また、不幸にも大きな失敗をしてしまったときには、表面的な責任追及ではなく、真の原因にどこまで迫れるか、どうやって迫ればいいか。このような話をしてみました。

米FRBが、3月に破綻したシリコンバレー銀行（SVB）の検証結果を公表したというニュース（例えばこちら）を見ると、失敗してしまったのは問題だけど、それを生かそうという国としてのガバナンスはしっかりしていることがうかがえます。
もちろん大きな失敗をすると被害が大きくなるので、その前に対応すべきではありますが…

ちなみに原文はこちらです。ご関心のある方はぜひご覧ください。

※JR九州のクイーンビートル号です。

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