04. 保険商品、チャネル

最近発表された「コロナ禍を経て世界では金融アドバイザーが果たす役割が増大－日本とは大きく異なる各国の状況－」というニッセイ基礎研究所レポートに、生命保険募集人に対する信頼度についての国際比較（アンケート調査）がありました。これを見ると、日本と韓国以外では、生命保険募集人を信頼できるという回答が概ね高い水準にあるのに対し、日本と韓国は4割前後という低い水準でした。

他方でレポートの注記にもあるように、近年の生保加入者を対象としたチャネル満足度の調査では、営業職員をはじめ、どのチャネルでも約8割が満足という回答です（2021年の「生命保険に関する全国実態調査」より）。日本生命の「お客様満足度調査」でも、「満足」「やや満足」の合計は高水準で推移しています（選択肢に「ふつう」があるかどうかで結果が変わるかもしれませんが…）。

両者を合わせると、日本では生命保険募集人への信頼度が低いものの、実際に営業職員から加入した契約者の満足度は高いということになります。そもそも営業職員への信頼度が高い顧客が加入しているのだから、後者の満足度が高いのは当たり前なのかもしれませんし、社会的な信頼度が低いというハンディを乗り越えて契約を獲得しているのであれば、生保の営業職員は極めて高い契約獲得能力を持っていると見るべきなのかもしれません。
とはいえ、（このアンケート調査によると）なぜ日本では募集人への信頼度が低いのかは大いに気になりますし、そうだとしたら、保険会社は「募集人の信頼度」についてもっと考える必要がありそうです。

※皆さんお疲れさまでした。

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知人のSNS投稿によると、9月24日のテレビ朝日『ドラえもん』は「あんしん！ジャイアン保険」だったそうです。気になったのでアニメを観たところ、こんなストーリーでした。

未来の保険「なんでも保険」は、自分の考えた保障（補償）を保険屋さんロボットに相談すると、プランを提案してくれるというものです（保険屋さんロボットの名前が「なんでも保険」なのかもしれません）。のび太は「なんでも保険」に相談し、ジャイアンから殴られたり、蹴られたりしたら保険金を受け取れる保険に入りました。保険料は1日10円です。
加入後すぐにジャイアンに殴られたのび太は保険金を受け取り、そのお金で読みたかったマンガを買うことができました。

これに味をしめたのび太は保険料を2倍にして、お金をたくさん受け取ろうと画策します。しかし、わざわざジャイアンにからみにいっても暴力を振るわれない日々が続きます。保険料の負担でおこづかいが底をついたのび太は、ジャイアンが落書きしたしずかちゃんの本や、保険に入る前にジャイアンに壊されたラジコンカーなどで保険金を請求するのですが、保険屋さんロボットに支払いを拒否されてしまいます（ロボットは過去の出来事を確認できるのです）。最後は不正まがいの手段に出るのび太でしたが、これも失敗。契約を破棄した直後にジャイアンにボコボコにされるというオチでした。

アニメ『ドラえもん』の主な視聴者は小学生ですよね。よくできた話だと思いました。「もしもの時の強い味方」というキャッチフレーズから始まり、ドラえもんがのび太に「（毎日の保険料は）結構な出費だよ」とクギを刺すシーンもありました。長い間使っているうちに壊れたものや、保険に入る前の事故は補償の対象外だというのも保険の基本的な話ですよね。「保険はもしもの時の味方であって、保険で儲けようとするのはダメなんだよ」というメッセージになっています。
アニメにはありませんでしたが、もしのび太の画策が成功し、ジャイアンにわざと殴られた場合には、保険屋さんロボットはどう対応したのでしょうね。

ところで「なんでも保険」はどうやってジャイアン保険を引き受けているのでしょうか。暴行シーンを過去にさかのぼって確認できるので、不正な保険金請求を防ぐことはできます。ただし、のび太がリスクの高い行動をとることを防ぐシーンはありませんでしたので、モラルハザードの発生は避けられません。加入後ののび太の行動はモラルハザードそのものでしたよね。
プライシングは難しそうですが、ジャイアン個人の行動履歴を分析するというのではなく、全国のいじめっ子の詳細な暴行データ、あるいは詳細な被害データが入手可能な世界になっているのかもしれません（事件にはならないレベルまでの詳細な情報を第三者が入手できる社会で暮らしたいかどうかはともかく）。
もっとも、ドラえもんはもう何十年も放映されているので、ジャイアンとのび太が登場するシーンを分析すれば、保険料を決められるような気もしますね。

※日曜日は稲刈りの日、でした。福岡市内にて。

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インシュアランス生保版（2022年8月号第3集）に寄稿したコラムをご紹介します（見出しはブログのオリジナル）。
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医療保険の支払いが急増

保険を学ぶ大学生に対し、「民間の医療保険は医療費を保障するものではないんだよ」という話をすると、怪訝な顔をされることが多い。
読者の皆さんには釈迦に説法だと思うが、医療費を保障するのは公的医療保険であって、保険会社が提供する医療保険は、病気の際の支出全般を保障（補償）する保険である。支払事由は被保険者の入院や手術などとなってはいるものの、給付金の使い道は自由なので、医療費の自己負担分に充ててもいいし、療養中に減ったパート代の補填にもなれば、体力回復のために美味しい食事をとるのにだって使える。裏を返せば、死亡保険や火災保険、自動車保険に比べると、加入者は民間医療保険で自らのどのようなリスクを保障（補償）してもらいたいのか、必ずしも明確ではないように思う。

こんなことを書いたのは、新型コロナウイルス感染症の流行第6波以降、保険会社による入院給付金の支払いが急速に増えていることがある。報道によると、生命保険協会加盟会社の入院給付金（コロナ関連）はこの４、５月だけで昨年度の水準に達した。全体で見ても、この2カ月間に支払った給付金は前年同期に比べて22％も多い。とはいえ、この給付金が基本的に医療費に充てられることはない。なぜなら、新型コロナは国の指定感染症であり、治療に係る医療費は公費負担となっているからである。

何を補償しているのか

コロナ感染に伴う民間医療保険の入院給付金支払いでは、感染者数の急増のほか、保険会社にとって2つの想定外の事態が生じている。1つは、支払った入院給付金の9割超が自宅療養などの「みなし入院」患者向けとなっていること。もう1つは、濃厚接触者など感染リスクの高い人が率先して保険に加入するといった、大規模な逆選択やモラルリスクが生じた可能性である。
コロナ感染者の治療費に自己負担はなく、感染者の多くが軽症であることを踏まえると、なかには「保険に入っていたおかげで生活が助かった」という人もいるだろうが、給付金を受け取った人の大半は「お金を受け取れてラッキー」という感覚ではなかろうか。

コロナ感染という「苦痛」に対する補償に対し、目くじらを立てるのはおかしいという意見もあるだろう。ただ、保険本来の機能はリスクの移転であり、人々は保険を利用すれば、安心して社会活動を営むことができるというもの。現在の民間医療保険によるコロナ感染者への給付金支払いは、こうした保険本来の機能から外れてしまっているように見える。
想定を超えた支払いは、保険会社の保険引受リスク管理の甘さから生じたと言ってしまえばそれまでである。だが、そもそもの問題は、民間医療保険のカバーするリスクがあいまいなまま、保険業界にとって高収益の見込める主力商品として、競って販売してしまったことにあるのではないか。
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※写真は中津城（大分県）です。

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今週のInswatch Vol.1124（2022.2.14）に寄稿した記事をご紹介します。保険業界の常識は世間の非常識という例かもしれません。
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東京海上グループで商品開発に長年携わってきた星野明雄さんがこのたび『保険商品開発の理論』（保険毎日新聞社）という書籍を出版しました。
はしがきに「保険商品開発の理論を解説したテキスト」とあるとおり、ご自身の経験を踏まえた商品開発担当者向けのテキストなのですが、販売実務に関わる皆さんにも大いに参考になりそうな内容でした。

レーティングとプライシング

保険業界のかたであれば、保険料はどう決まるのかという勉強を一通りしているのではないかと思います（私も大学の講義で教えています）。保険金額と発生率、必要に応じて安全割増を考慮して計算した純保険料に、保険事業運営の費用を賄う付加保険料を加えたものが保険料（営業保険料）です。本書ではこれをレーティングと呼んでいます。
しかし、こうして決まった保険料は保険会社の都合だけで決まっていて、保険マーケットのことを全く考えていません。価格に応じて販売量がどう増減するかを予測し、これを踏まえて保険料を決めるというのが、市場経済の標準語であるプライシングです。プライシングの世界では、消費者がこの価格であれば買ってもいいと考える値段を付け、社会全体の付加価値を生み出すことを目指します。

保険業界は久しくマーケティングが弱いと言われてきました。とりわけ歴史の長い保険会社は募集活動に大きな経営資源を割いていて、「マーケティングといえば、その販売部隊を管理するチャネルマーケティングを意味するケースが多くみられます」（本書132ページ）。レーティングの世界は市場経済とのつながりがないので、マーケティングと言われてもピンとこなかったというのが正直なところかもしれません。

等級プロテクト特約はなぜ失敗したか

商品開発の失敗例として、本書では自動車保険の等級プロテクト特約を挙げています。
この特約があれば、事故を起こして保険金を請求しても、翌年の等級が下がらず、保険料が値上げにならないということで、人気がありました。ところがこの特約が普及すると、小さな事故でも保険金を請求する契約者が増えてしまい、採算が合わなくなってしまったという結末です。

採算が合わなくなったのは、保険料の設定が甘かったからでしょうか。本書では、より本質的な理由は、この特約が社会全体の利益を高めるものではなかったからと説明しています。
確かに個々の契約者だけを見れば、この特約があれば、等級制度による保険料引き上げから逃れることができました。しかし、この特約が広く普及すると、リスクに応じた保険料という仕組みが機能しなくなってしまい、全体として保険の機能が不安定なものとなりかねません。失敗の本質は、この特約が社会全体に新たな価値を提供するものではなかったところにあります。

保険の価値を学ぶことができる

マーケティングの本は数多くあっても、保険に特化したマーケティングを取り扱った書籍はほとんど見当たりません。あったとしても、総じて販売ノウハウの紹介が中心のようです。「ニーズがネガティブ」という保険商品の特性はわかっていても、それが保険ニーズの分析にどう結びつくのか。割引についてどう考えたらいいのか。本書はこのような話を理路整然と、かつ、非常にわかりやすく示しています。
保険の価値についての考察では、なんと「保険の面倒くささ」についての深い洞察もあり、筆者でなければ書けない内容だと思いました。
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※写真は終着駅シリーズ（？）、香椎線の宇美駅です。

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話題となっていた書籍「エンベディッド・ファイナンス」をようやく読みました。
日本語では「組込型金融」と言ったらいいのでしょうか。非金融企業が既存サービスに金融サービスを組み込んで提供することを指し、本書によると、フィンテックの潮流としては、「フィンテック企業の登場と金融機能のアンバンドル化」「オープンAPIによる銀行とフィンテック企業との協業実現」に続く第3の波に位置付けられるとのことです。

読んでいて気が付いたのは、エンベディッド・インシュアランス（組込型保険）の事例として紹介されているのは損保分野ばかりということです。モバイル端末の補償保険、ANAのキャンセル保険、テスラの自動車保険、マイクロソフトのサイバー保険などなど。
決済、融資、バンキング（口座提供や資金移動など）、保険、投資の5分野のうち、エンベディッド・ペイメント（決済）が最も先行しているのは、物を買うと代金の支払いが必ず伴い、組み込んでシームレスになることで利便性が高まったと消費者に実感してもらいやすいからだと理解しました。とはいえ、本書で紹介されていないだけで、事業会社が提供する商品・サービスの一環として生命保険や医療保険が組み込まれていて、消費者が自然な流れで加入するという事例はすでにありそうですし、今後増えていくのではないかと思います。

損保分野がエンベディッド・インシュアランスとの相性がよさそうなのは、損害保険は何かの商品・サービスを購入したり、利用したりするのと同時に加入することが多いからかもしれません。つまり、シームレスの程度はともかく、加入シーンとしてはもともとエンベディッドされているのですね。
大手損保の販売チャネルを見ても、保険専業の代理店による販売は全体の3割弱で、自動車ディーラーや整備工場、不動産業、金融機関、旅行業といった兼業チャネルが比較的大きなシェアを占めているようです。ですので、技術面の進展次第でエンベディッド・インシュアランスの流れが加速する可能性は高そうですし、あとは保険会社の戦略次第なのでしょう（卸売業者として黒子に徹する、自らがプラットフォーマーとなる、はたまた、時計の針を止める努力をする、などでしょうか）。
このあたりは専門家の話をうかがいたいところです。

※写真は大学近くの梅林（うめばやし）の梅です。

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今週のInswatch Vol.1106（2021.10.11）に掲載されたものです。
生保代理店関連のデータがもう少し出てくるといいのですが（特に取り扱い保険料関連）。
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乗合代理店の業務品質評価

先週の本誌（10月4日号）で編集人の中崎さんが、生命保険協会が公表した乗合代理店の業務品質に関する検証について紹介していました。生命保険協会のサイトでスタディーグループの「業務品質評価運営（案）」（*第16回資料3）を確認すると、実態調査にかかるコスト（30万円超を想定）は評価を受ける代理店が負担し、年間150～200店を評価できるようにするそうです。

ただし、一般への公表は「評価付けを獲得した代理店」のみ行うとのことで、「評価付けなし」となった代理店名の公表はなく、「業務品質評価運営に同意いただいた●●●社を対象としており、そのうち、一定項目の充足が確認できた代理店は●社」という情報開示になる模様です。消費者には（あくまでこの基準において）評価が低い代理店と、そもそも評価を受けていない代理店の違いはわかりませんが、消費者が一定水準の評価となった代理店を選ぶことができるという仕組みです。

保険業界による自主的な取り組みとして、業界を挙げて乗合代理店の品質向上を図ること自体は高く評価できると思います。しかし、いざ始まってみたら、基準策定に関わった代理店ばかりが公表されていた、なんて結果になってしまうと、評価制度そのものの信頼性が揺らいでしまいます。評価が高い代理店をできるだけ早期に増やすとともに、マッチポンプと思われないような評価制度の運営体制を築く必要がありそうです。

大型乗合代理店への集中

ところで、同じ資料に「（ご参考）代理店数について」という記載があり、2020年12月時点の代理店数などが載っていました。

　生保の全代理店　　　82,165店
　うち乗合代理店　　　21,939店
　うち募集人50名以上　 1,132店

上記の通り、生保の全代理店に占める乗合代理店の割合は27％と、損保代理店の23％（2020年度末）とそれほど大きな違いはありません。募集人数とあわせて見ると、損保では募集人のうち73％が乗合代理店に所属しているのに対し、生保代理店では募集人の90％が乗合代理店に属していることが示されています。専属の募集人の多くは営業職員として保険会社に採用されていると考えられます。

他方で、乗合代理店の募集人の約９割が、全部で１千店程度しか存在しない、募集人50名以上の代理店に所属していることもわかりました。金融機関のように、稼働率の低い募集人を多く擁する乗合代理店もあるでしょうから、募集人の数がそのまま契約に直結するわけではないにせよ、おそらく代理店チャネルにより獲得した生命保険契約のうち、これら大型の乗合代理店による割合はかなり大きいと考えるのが自然です。

市場シェアの大きい（と思われる）大規模な乗合代理店をターゲットに業務品質の向上を図り、対応できない中小規模の代理店には市場からの退出を促すのか。そうではなく、規模とは関係なく、代理店全体の業務品質の底上げを目指すのか。メーカーとしての生命保険会社はどちらを意図しているのでしょうか。
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※写真は福岡城址からの景色です。

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今週のInswatch Vol.1084（2021.5.10）では損保の専業代理店チャネルについて寄稿しました。ご参考までにこちらでもご紹介します。
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依然として事業規模は小さい

前回、生保の営業職員チャネルを取り上げたのに続き、今回は損保の専業代理店のデータを確認してみましょう。
今から20年前、2001年に発刊した拙著『損保が変わる－問われる信用力』のなかに、「（代理店数全体に占める構成比で）15％の専業代理店が（扱い保険料全体の）34％の保険料を扱う一方、２割弱の特級や上級代理店が８割以上の保険料を稼いでいる」という記述があります。副業代理店にはあまり保険料を稼がない代理店が非常に多い一方で、専業・副業あわせた少数の代理店が大半の保険料を稼いでいて、専業代理店（当時は７万店）の多くは事業規模が極めて小さいことを示しました。

20年後の現在はどうなっているのでしょうか。
日本損害保険協会の統計（2019年度末時点）によると、18％の専業代理店の扱い保険料は全体の約４割で、当時とあまり変わっていません。ただし、統廃合などにより専業代理店の数は約３万店に減り、１店あたり扱い保険料は年間約８千万円と、当時の３、４千万円程度（旧大蔵省の資料から推定）に比べると事業規模はだいぶ大きくなりました。

もっとも、扱い保険料が年間８千万円ということは、仮に代理店手数料を２割とすると、手数料収入は1600万円にすぎず、ここから人件費や物件費が出ていきます。専業代理店の多くは生命保険の販売も行っているので生保の手数料収入もあるでしょう。しかし、他方で保険ショップや直資型をはじめ、少数ながら事業規模の大きい専業代理店も存在します。
2001年に業界共通の代理店制度が廃止となって以降、「特級」「上級」といった代理店の属性を示すデータが公表されなくなったものの、大型化が進んだとはいえ、総じて専業代理店の事業規模は依然として非常に小さいことがうかがえます。

３者間スキームの影響も

ところで、損保協会の統計を時系列で追うと、2014年度末をピークに専業代理店の数が減り、１店あたりの扱い保険料が急速に増えていることがわかります。これは専業代理店の再編が加速しているというのではなく、委託型保険募集人制度の廃止が影響しているとみています。
金融庁が保険会社に対し、委託型募集人の是正を求めたのが2014年です。委託型募集人には委託元の代理店の役員や従業員となる、あるいは、３者間スキームを活用して代理店になるといった選択肢がありましたが、数字を見るかぎり、いったんは代理店に転換した募集人が目立ったようです（専業代理店の募集従事者数はむしろ減っています）。
しかし、その後の推移を見ると、代理店に転換しても長続きはせず、多くは統廃合の道をたどったものと考えられます。

最後にお知らせ

先月末のプロフェッショナルレポートで、拙著『利用者と提供者の視点で学ぶ 保険の教科書』の業界人にとっての読みどころをご紹介しました。ところが、連休中にアマゾンや楽天のサイトでの定価購入が難しくなっていて、皆さまにご迷惑をおかけしたようです（数人のかたからご連絡をいただきました）。
有力サイトでの在庫管理はサイト自身に委ねられているとのことなので、今後も在庫切れでご不便をおかけすることがあるかもしれません。版元の中央経済社のサイトでは購入できます（送料が必要です）ので、あわせてご検討いただければ幸いです。
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※写真は大学内の英国庭園です。学生の姿はありません。

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今週から拙著「利用者と提供者の視点で学ぶ 保険の教科書（中央経済社）」が店頭に並び始めたようです。週末に大きな本屋さんに行って確かめてきます^^

※15日現在、アマゾンでは定価で買えないようなので、お求めのかたは中央経済社のサイトなどでお願いします。

福岡大学の授業も今週からスタート。キャンパスが賑やかになりました。ただ、大阪では行政が対面授業の中止を要請するとのことで、福岡もこの後どうなるか、いろいろと心配です。

さて、少し遅くなりましたが、今週のInswatch Vol.1080（2021.4.12）では生保の営業職員チャネルについて寄稿しましたので、ご紹介いたします。
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採用後2年で半数が退職

営業職員チャネルを主力とする大手生命保険会社が、評価制度や採用基準の見直しなどに動いている模様です。コロナ禍で対面チャネルのあり方が問われていることもありますが、大量採用・大量脱落のターンオーバー問題の改善は長年の経営課題となっています。

2005年に発覚した保険金不払い問題を経て、在籍する営業職員の3分の1が毎年入れ替わるといった極端なターンオーバーは過去のものとなっています（現在の退職者数は在籍者数の2割を下回っています）。新契約に過度に偏った営業活動を改め、顧客訪問活動など既契約を重視する営業に舵を切ったことや、採用後の教育を重視し、早期退職の減少に取り組んだことなどが一定の効果を上げたと考えられます。
3月31日の日本経済新聞に載った大手生保の営業職員の在籍率は2年目（13月目）で7割前後、3年目（25月目）で5割前後でした。20年ほど前の25月目在籍率は2割程度だったので、実はこれでもかなり改善しています。ただ、採用しても2年で半数が退職してしまうようなチャネル運営でいいのかという疑問は残ります。

ターンオーバーの何が問題なのか

厳しい営業職なので、100人採用しても2年後には50人しか残らないのは仕方がないという考え方もあるでしょう。今のビジネスモデルでは、顧客開拓からクロージングまで、基本的に個人のスキルにかかっているからです。
ただし、100人を採用し、営業職員として育てるには、会社として多額のコストがかかっています（例えば近年、保険会社は新人層の固定給を増やしています）。短期間で半数が退職してしまうのは、いわばコストを無駄にかけているようなものです。

問題はそれだけではありません。早期に退職した職員の獲得した契約は、退職後に解約となってしまう傾向があります。優先順位の低い保険にいわば義理・人情で入っていた顧客も不幸ですし、保険会社にとっても解約は企業価値を減らす要因です。
さらに言えば、早期に退職した職員やその顧客が、その保険会社にいい印象を持つとは思えませんので、保険会社は自らブラックなイメージを世間に広めてしまっていることになります。

超厳選採用かマニュアル化か

明治安田生命は営業職員の固定給制度（1年間の活動内容に応じ、翌年の給与を固定給として支払う）の導入など、チャネル改革を進めていく方針を社長インタビューなどで示しています。また、第一生命ホールディングスは先日公表した中期経営計画で、「過去の成功モデルや量的拡大にこだわらず、真にお客さま満足を高めることができる『高能率層』の拡大に重点を置いた運営に大きく舵を切り、従来の大手社のイメージからは一線を画した水準」を目指すとしています。

もっとも、採用した職員の在籍率を一段と高めるには、採用を3割減らすといったレベル感ではなく、応募者100人のうち営業センスのある1、2人しか採用しないくらいの超厳選採用に踏み切る必要があるのかもしれません。あるいは、業務を徹底的にマニュアル化して、誰もが標準活動を行う固定給のチャネルとすることも考えられます。
どちらも同じ業界に成功例がありますし、少なくとも現在の延長線上では「改革」を繰り返すことになってしまいそうです。
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営業職員チャネルによる生命保険の販売シェアが5割前後まで下がっているにもかかわらず、営業職員以外の保険流通に関する公表データは限られています。業界紙の皆さん、ぜひ保険流通の全体像がわかるような報道をお願いします（データ付きで）。
いくつかの大手保険代理店が株式を公開し、業績動向を含めた経営情報を投資家・アナリスト向けに公表しているので、最近の数字などを確認してみました。

アドバンスクリエイト（2002年上場）

日本最大級の保険比較サイト「保険市場（ほけんいちば）」を運営し、コンサルティングプラザ「保険市場」での対面販売や提携代理店による協業販売、非対面チャネルによる販売などを行っています。かつてのような保険ショップで集客する事業ではなく、サイトで集客し、対面・非対面チャネルにつなげるビジネスモデルを確立しています。
同社の売上高の8割以上は保険代理店事業です。2020年4-6月期の売上高は前年より17.5％減りましたが、その後は売り上げが回復しています。3月からオンライン面談を導入したことのほか、サイトで集客するビジネスモデルがコロナ禍でプラスに効いていると考えられます。

NFCホールディングス（2014年上場）

ニュートン・フィナンシャル・コンサルティングとして創業し、日本最大級の保険コールセンターを持つ代理店のほか、買収により来店型保険ショップの保険見直し本舗、損保販売を中心とするE保険プランニングなどを擁する大型保険流通グループ。親会社は光通信です。
売上高の7割が保険サービス事業となっていて、2020年4-6月期も前年並みに売上高を確保しました（7-9月期、10-12月期は増加）。これは、2020年1月にE保険プランニングを子会社化したことが寄与しているとみられ、保険見直し本舗の新契約年換算保険料はこの時期大きく落ち込みました（10-12月期は前年並みに回復）。もっとも、経営者向け保険の税制見直しや外貨建て保険の予定利率の引き下げなど、コロナ禍以外の影響も大きいようで、業績トレンドをつかむのが難しいです。

アイリックコーポレーション（2018年上場）

来店型の保険ショップ「保険クリニック」を運営するほか、自社で開発した保険分析・検索システム「保険IQシステム」に強みを持つグループです。
売上高に占める保険販売事業は6割程度で、2020年4-6月期（前期比3.7％減）よりも1-3月期（同23.1％減）のほうが目立ちますが、NFCと同じく、経営者向け保険の税制改正や外貨建て保険の予定利率引き下げも影響しているようです（7-9月期、10-12月期の売上高はおおむね前年並み）。
このところ保険販売事業以外の売上高が拡大していて、システム販売やFC店舗の増加などが貢献しているとみられます。

いかがでしょうか。各社の売上高がコロナ禍でも総じて堅調に見えるのは、売上高の多くを占める手数料収入には、契約時に受け取る初回手数料のほか、次年度以降手数料などがあるからかもしれません。とはいえ、各社の開示情報をざっと見たかぎりでは、それぞれが独自のビジネスモデルを確立していることも大きいのではないかと思いました（ここから保険流通全体を語るのはちょっと厳しいかもしれませんが…）。

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今週のInswatch Vol.1067（2021.1.11）に寄稿したものです。
今後の展開を注視したいと思います。
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第一生命が報告書を公表

昨年12月22日に第一生命保険が「元社員（特別調査役）による金銭の不正取得」に関する調査報告書（PDF）を公表し、同じ日に稲垣社長が記者会見を行いました。報告書は同社サイトにアップされています。
元社員が、複数の顧客に対して架空の金融取引を持ち掛け、金銭を不正に取得していたというこの事件、会社自らによる調査に加え、「第三者の立場からの客観的な評価を受けることよって、より実効的な検討・対応を進める必要がある」との認識から、社外（法律事務所）にも分析・調査を依頼し、発生原因を探りました。

企業風土・体質にも言及

報告書では、単に元社員に問題があり、かつ、組織として監督が十分に行き届かなかったというだけではなく、企業風土・体質にも言及しています。例えば、

「西日本マーケット統括部においては、元社員に関する事項について、穏便に収めたい、余り関わりたくない等の意識がありました。そのような意識が生じた背景には、元社員が『特別調査役』として特別な地位にあり、しばしば当社の役員等との親密さを吹聴していた元社員への遠慮が存在していたと考えております」

「（お客さまを第一に考える思考が不十分であった）背景には、お客さまの信頼がなければ多くのお客さまから新契約をお預かりすることができないとの思考に重点を置き、新契約実績には表れないお客さまを第一に考える行動に対する評価が不十分であったと考えております」

などです。新たに発覚した和歌山県、福岡県、神奈川県の事案についても、「お客さまを第一に考える思考が不十分であったことに起因している」と分析しています。

「お客さま第一」で解決するか

2005年の保険金不払い問題以降、営業職員チャネルを主力とする生命保険会社では、新契約に過度に偏重した営業活動を改め、顧客訪問活動など既契約を重視する営業活動に舵を切ったはずでした。その結果、営業職員の大量採用、大量脱落構造はかなり緩和し、15年前には４割前後だった在籍数に占める年間退職者の割合は、足元で２割を下回っています。
他方で現場には営業目標があり、営業拠点の運営はベテラン営業職員による契約獲得に依存し、ベテランの報酬が結果として歩合給中心という基本的な構造は変わっていません。厚生労働省の令和元年賃金構造基本統計調査によると、経験年数15年以上の保険外交員（女性）の「年間賞与その他特別給与額（≒歩合給）」は「所定内給与額（≒固定給）」の2.5倍で、全体（1.8倍）を大きく上回っています。

販売勧誘ルールの見直しで保険募集人に新たな規制が導入されたとはいえ、一社専属の営業職員チャネルの業務は乗合代理店に比べれば大きな変化はありませんでした。しかも、金融庁はかつてのような３、４年ごとの立入検査を実施しなくなり、ヒアリング主体の水平的レビューとなっています。
こうしたなかで発覚したベテラン職員による不祥事です。個社に特有の問題とは考えにくく、営業職員チャネルを主力とする会社は実態調査を行うだけではなく、報酬体系を含めたチャネルのあり方を真剣に検討する時期に来ているのではないでしょうか。
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※3連休の外出は初詣だけにしました。十日恵比須神社です。

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