04. 保険商品、チャネル

生保の乗合代理店

今週のInswatch Vol.1106(2021.10.11)に掲載されたものです。
生保代理店関連のデータがもう少し出てくるといいのですが(特に取り扱い保険料関連)。
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乗合代理店の業務品質評価

先週の本誌(10月4日号)で編集人の中崎さんが、生命保険協会が公表した乗合代理店の業務品質に関する検証について紹介していました。生命保険協会のサイトでスタディーグループの「業務品質評価運営(案)」(*第16回資料3)を確認すると、実態調査にかかるコスト(30万円超を想定)は評価を受ける代理店が負担し、年間150~200店を評価できるようにするそうです。

ただし、一般への公表は「評価付けを獲得した代理店」のみ行うとのことで、「評価付けなし」となった代理店名の公表はなく、「業務品質評価運営に同意いただいた●●●社を対象としており、そのうち、一定項目の充足が確認できた代理店は●社」という情報開示になる模様です。消費者には(あくまでこの基準において)評価が低い代理店と、そもそも評価を受けていない代理店の違いはわかりませんが、消費者が一定水準の評価となった代理店を選ぶことができるという仕組みです。

保険業界による自主的な取り組みとして、業界を挙げて乗合代理店の品質向上を図ること自体は高く評価できると思います。しかし、いざ始まってみたら、基準策定に関わった代理店ばかりが公表されていた、なんて結果になってしまうと、評価制度そのものの信頼性が揺らいでしまいます。評価が高い代理店をできるだけ早期に増やすとともに、マッチポンプと思われないような評価制度の運営体制を築く必要がありそうです。

大型乗合代理店への集中

ところで、同じ資料に「(ご参考)代理店数について」という記載があり、2020年12月時点の代理店数などが載っていました。

 生保の全代理店   82,165店
 うち乗合代理店   21,939店
 うち募集人50名以上  1,132店

上記の通り、生保の全代理店に占める乗合代理店の割合は27%と、損保代理店の23%(2020年度末)とそれほど大きな違いはありません。募集人数とあわせて見ると、損保では募集人のうち73%が乗合代理店に所属しているのに対し、生保代理店では募集人の90%が乗合代理店に属していることが示されています。専属の募集人の多くは営業職員として保険会社に採用されていると考えられます。

他方で、乗合代理店の募集人の約9割が、全部で1千店程度しか存在しない、募集人50名以上の代理店に所属していることもわかりました。金融機関のように、稼働率の低い募集人を多く擁する乗合代理店もあるでしょうから、募集人の数がそのまま契約に直結するわけではないにせよ、おそらく代理店チャネルにより獲得した生命保険契約のうち、これら大型の乗合代理店による割合はかなり大きいと考えるのが自然です。

市場シェアの大きい(と思われる)大規模な乗合代理店をターゲットに業務品質の向上を図り、対応できない中小規模の代理店には市場からの退出を促すのか。そうではなく、規模とは関係なく、代理店全体の業務品質の底上げを目指すのか。メーカーとしての生命保険会社はどちらを意図しているのでしょうか。
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※写真は福岡城址からの景色です。

 

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損保の専業代理店

今週のInswatch Vol.1084(2021.5.10)では損保の専業代理店チャネルについて寄稿しました。ご参考までにこちらでもご紹介します。
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依然として事業規模は小さい

前回、生保の営業職員チャネルを取り上げたのに続き、今回は損保の専業代理店のデータを確認してみましょう。
今から20年前、2001年に発刊した拙著『損保が変わる-問われる信用力』のなかに、「(代理店数全体に占める構成比で)15%の専業代理店が(扱い保険料全体の)34%の保険料を扱う一方、2割弱の特級や上級代理店が8割以上の保険料を稼いでいる」という記述があります。副業代理店にはあまり保険料を稼がない代理店が非常に多い一方で、専業・副業あわせた少数の代理店が大半の保険料を稼いでいて、専業代理店(当時は7万店)の多くは事業規模が極めて小さいことを示しました。

20年後の現在はどうなっているのでしょうか。
日本損害保険協会の統計(2019年度末時点)によると、18%の専業代理店の扱い保険料は全体の約4割で、当時とあまり変わっていません。ただし、統廃合などにより専業代理店の数は約3万店に減り、1店あたり扱い保険料は年間約8千万円と、当時の3、4千万円程度(旧大蔵省の資料から推定)に比べると事業規模はだいぶ大きくなりました。

もっとも、扱い保険料が年間8千万円ということは、仮に代理店手数料を2割とすると、手数料収入は1600万円にすぎず、ここから人件費や物件費が出ていきます。専業代理店の多くは生命保険の販売も行っているので生保の手数料収入もあるでしょう。しかし、他方で保険ショップや直資型をはじめ、少数ながら事業規模の大きい専業代理店も存在します。
2001年に業界共通の代理店制度が廃止となって以降、「特級」「上級」といった代理店の属性を示すデータが公表されなくなったものの、大型化が進んだとはいえ、総じて専業代理店の事業規模は依然として非常に小さいことがうかがえます。

3者間スキームの影響も

ところで、損保協会の統計を時系列で追うと、2014年度末をピークに専業代理店の数が減り、1店あたりの扱い保険料が急速に増えていることがわかります。これは専業代理店の再編が加速しているというのではなく、委託型保険募集人制度の廃止が影響しているとみています。
金融庁が保険会社に対し、委託型募集人の是正を求めたのが2014年です。委託型募集人には委託元の代理店の役員や従業員となる、あるいは、3者間スキームを活用して代理店になるといった選択肢がありましたが、数字を見るかぎり、いったんは代理店に転換した募集人が目立ったようです(専業代理店の募集従事者数はむしろ減っています)。
しかし、その後の推移を見ると、代理店に転換しても長続きはせず、多くは統廃合の道をたどったものと考えられます。

最後にお知らせ

先月末のプロフェッショナルレポートで、拙著『利用者と提供者の視点で学ぶ 保険の教科書』の業界人にとっての読みどころをご紹介しました。ところが、連休中にアマゾンや楽天のサイトでの定価購入が難しくなっていて、皆さまにご迷惑をおかけしたようです(数人のかたからご連絡をいただきました)。
有力サイトでの在庫管理はサイト自身に委ねられているとのことなので、今後も在庫切れでご不便をおかけすることがあるかもしれません。版元の中央経済社のサイトでは購入できます(送料が必要です)ので、あわせてご検討いただければ幸いです。
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※写真は大学内の英国庭園です。学生の姿はありません。

 

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営業職員チャネルの改革

今週から拙著「利用者と提供者の視点で学ぶ 保険の教科書(中央経済社)」が店頭に並び始めたようです。週末に大きな本屋さんに行って確かめてきます^^

※15日現在、アマゾンでは定価で買えないようなので、お求めのかたは中央経済社のサイトなどでお願いします。

福岡大学の授業も今週からスタート。キャンパスが賑やかになりました。ただ、大阪では行政が対面授業の中止を要請するとのことで、福岡もこの後どうなるか、いろいろと心配です。


さて、少し遅くなりましたが、今週のInswatch Vol.1080(2021.4.12)では生保の営業職員チャネルについて寄稿しましたので、ご紹介いたします。
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採用後2年で半数が退職

営業職員チャネルを主力とする大手生命保険会社が、評価制度や採用基準の見直しなどに動いている模様です。コロナ禍で対面チャネルのあり方が問われていることもありますが、大量採用・大量脱落のターンオーバー問題の改善は長年の経営課題となっています。

2005年に発覚した保険金不払い問題を経て、在籍する営業職員の3分の1が毎年入れ替わるといった極端なターンオーバーは過去のものとなっています(現在の退職者数は在籍者数の2割を下回っています)。新契約に過度に偏った営業活動を改め、顧客訪問活動など既契約を重視する営業に舵を切ったことや、採用後の教育を重視し、早期退職の減少に取り組んだことなどが一定の効果を上げたと考えられます。
3月31日の日本経済新聞に載った大手生保の営業職員の在籍率は2年目(13月目)で7割前後、3年目(25月目)で5割前後でした。20年ほど前の25月目在籍率は2割程度だったので、実はこれでもかなり改善しています。ただ、採用しても2年で半数が退職してしまうようなチャネル運営でいいのかという疑問は残ります。

ターンオーバーの何が問題なのか

厳しい営業職なので、100人採用しても2年後には50人しか残らないのは仕方がないという考え方もあるでしょう。今のビジネスモデルでは、顧客開拓からクロージングまで、基本的に個人のスキルにかかっているからです。
ただし、100人を採用し、営業職員として育てるには、会社として多額のコストがかかっています(例えば近年、保険会社は新人層の固定給を増やしています)。短期間で半数が退職してしまうのは、いわばコストを無駄にかけているようなものです。

問題はそれだけではありません。早期に退職した職員の獲得した契約は、退職後に解約となってしまう傾向があります。優先順位の低い保険にいわば義理・人情で入っていた顧客も不幸ですし、保険会社にとっても解約は企業価値を減らす要因です。
さらに言えば、早期に退職した職員やその顧客が、その保険会社にいい印象を持つとは思えませんので、保険会社は自らブラックなイメージを世間に広めてしまっていることになります。

超厳選採用かマニュアル化か

明治安田生命は営業職員の固定給制度(1年間の活動内容に応じ、翌年の給与を固定給として支払う)の導入など、チャネル改革を進めていく方針を社長インタビューなどで示しています。また、第一生命ホールディングスは先日公表した中期経営計画で、「過去の成功モデルや量的拡大にこだわらず、真にお客さま満足を高めることができる『高能率層』の拡大に重点を置いた運営に大きく舵を切り、従来の大手社のイメージからは一線を画した水準」を目指すとしています。

もっとも、採用した職員の在籍率を一段と高めるには、採用を3割減らすといったレベル感ではなく、応募者100人のうち営業センスのある1、2人しか採用しないくらいの超厳選採用に踏み切る必要があるのかもしれません。あるいは、業務を徹底的にマニュアル化して、誰もが標準活動を行う固定給のチャネルとすることも考えられます。
どちらも同じ業界に成功例がありますし、少なくとも現在の延長線上では「改革」を繰り返すことになってしまいそうです。
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大手保険代理店の業績動向

営業職員チャネルによる生命保険の販売シェアが5割前後まで下がっているにもかかわらず、営業職員以外の保険流通に関する公表データは限られています。業界紙の皆さん、ぜひ保険流通の全体像がわかるような報道をお願いします(データ付きで)。
いくつかの大手保険代理店が株式を公開し、業績動向を含めた経営情報を投資家・アナリスト向けに公表しているので、最近の数字などを確認してみました。

アドバンスクリエイト(2002年上場)

日本最大級の保険比較サイト「保険市場(ほけんいちば)」を運営し、コンサルティングプラザ「保険市場」での対面販売や提携代理店による協業販売、非対面チャネルによる販売などを行っています。かつてのような保険ショップで集客する事業ではなく、サイトで集客し、対面・非対面チャネルにつなげるビジネスモデルを確立しています。
同社の売上高の8割以上は保険代理店事業です。2020年4-6月期の売上高は前年より17.5%減りましたが、その後は売り上げが回復しています。3月からオンライン面談を導入したことのほか、サイトで集客するビジネスモデルがコロナ禍でプラスに効いていると考えられます。

NFCホールディングス(2014年上場)

ニュートン・フィナンシャル・コンサルティングとして創業し、日本最大級の保険コールセンターを持つ代理店のほか、買収により来店型保険ショップの保険見直し本舗、損保販売を中心とするE保険プランニングなどを擁する大型保険流通グループ。親会社は光通信です。
売上高の7割が保険サービス事業となっていて、2020年4-6月期も前年並みに売上高を確保しました(7-9月期、10-12月期は増加)。これは、2020年1月にE保険プランニングを子会社化したことが寄与しているとみられ、保険見直し本舗の新契約年換算保険料はこの時期大きく落ち込みました(10-12月期は前年並みに回復)。もっとも、経営者向け保険の税制見直しや外貨建て保険の予定利率の引き下げなど、コロナ禍以外の影響も大きいようで、業績トレンドをつかむのが難しいです。

アイリックコーポレーション(2018年上場)

来店型の保険ショップ「保険クリニック」を運営するほか、自社で開発した保険分析・検索システム「保険IQシステム」に強みを持つグループです。
売上高に占める保険販売事業は6割程度で、2020年4-6月期(前期比3.7%減)よりも1-3月期(同23.1%減)のほうが目立ちますが、NFCと同じく、経営者向け保険の税制改正や外貨建て保険の予定利率引き下げも影響しているようです(7-9月期、10-12月期の売上高はおおむね前年並み)。
このところ保険販売事業以外の売上高が拡大していて、システム販売やFC店舗の増加などが貢献しているとみられます。

いかがでしょうか。各社の売上高がコロナ禍でも総じて堅調に見えるのは、売上高の多くを占める手数料収入には、契約時に受け取る初回手数料のほか、次年度以降手数料などがあるからかもしれません。とはいえ、各社の開示情報をざっと見たかぎりでは、それぞれが独自のビジネスモデルを確立していることも大きいのではないかと思いました(ここから保険流通全体を語るのはちょっと厳しいかもしれませんが…)。

 

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ベテラン営業職員の不祥事

今週のInswatch Vol.1067(2021.1.11)に寄稿したものです。
今後の展開を注視したいと思います。
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第一生命が報告書を公表

昨年12月22日に第一生命保険が「元社員(特別調査役)による金銭の不正取得」に関する調査報告書(PDF)を公表し、同じ日に稲垣社長が記者会見を行いました。報告書は同社サイトにアップされています。
元社員が、複数の顧客に対して架空の金融取引を持ち掛け、金銭を不正に取得していたというこの事件、会社自らによる調査に加え、「第三者の立場からの客観的な評価を受けることよって、より実効的な検討・対応を進める必要がある」との認識から、社外(法律事務所)にも分析・調査を依頼し、発生原因を探りました。

企業風土・体質にも言及

報告書では、単に元社員に問題があり、かつ、組織として監督が十分に行き届かなかったというだけではなく、企業風土・体質にも言及しています。例えば、

「西日本マーケット統括部においては、元社員に関する事項について、穏便に収めたい、余り関わりたくない等の意識がありました。そのような意識が生じた背景には、元社員が『特別調査役』として特別な地位にあり、しばしば当社の役員等との親密さを吹聴していた元社員への遠慮が存在していたと考えております」

「(お客さまを第一に考える思考が不十分であった)背景には、お客さまの信頼がなければ多くのお客さまから新契約をお預かりすることができないとの思考に重点を置き、新契約実績には表れないお客さまを第一に考える行動に対する評価が不十分であったと考えております」

などです。新たに発覚した和歌山県、福岡県、神奈川県の事案についても、「お客さまを第一に考える思考が不十分であったことに起因している」と分析しています。

「お客さま第一」で解決するか

2005年の保険金不払い問題以降、営業職員チャネルを主力とする生命保険会社では、新契約に過度に偏重した営業活動を改め、顧客訪問活動など既契約を重視する営業活動に舵を切ったはずでした。その結果、営業職員の大量採用、大量脱落構造はかなり緩和し、15年前には4割前後だった在籍数に占める年間退職者の割合は、足元で2割を下回っています。
他方で現場には営業目標があり、営業拠点の運営はベテラン営業職員による契約獲得に依存し、ベテランの報酬が結果として歩合給中心という基本的な構造は変わっていません。厚生労働省の令和元年賃金構造基本統計調査によると、経験年数15年以上の保険外交員(女性)の「年間賞与その他特別給与額(≒歩合給)」は「所定内給与額(≒固定給)」の2.5倍で、全体(1.8倍)を大きく上回っています。

販売勧誘ルールの見直しで保険募集人に新たな規制が導入されたとはいえ、一社専属の営業職員チャネルの業務は乗合代理店に比べれば大きな変化はありませんでした。しかも、金融庁はかつてのような3、4年ごとの立入検査を実施しなくなり、ヒアリング主体の水平的レビューとなっています。
こうしたなかで発覚したベテラン職員による不祥事です。個社に特有の問題とは考えにくく、営業職員チャネルを主力とする会社は実態調査を行うだけではなく、報酬体系を含めたチャネルのあり方を真剣に検討する時期に来ているのではないでしょうか。
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※3連休の外出は初詣だけにしました。十日恵比須神社です。

 

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「損害保険代理店の教科書」

今般の出張で立ち寄った丸善で見つけ、帰りの飛行機で一気に読みました。
保険代理店の経営者による書籍ということで、なんとなく「厳しい経営環境をどう生き残るか」といった内容を想像していましたが、見事に外れました。

著者の森和彦さんによると、嫌なことや難しいことをしなくても、年収800万円程度であればラクに稼ぐことができるのが損害保険代理店ビジネスだそうです。というのも、そもそも損害保険代理店ビジネスは、

・商品は保険会社が作ってくれる
・売れずに在庫の山を抱える必要がない
・特別な設備は必要ない
・1年契約だが、ほとんどの人が継続し、そのたびに手数料収入が発生する

などなど。確かに他の業界にはなかなかないことかもしれません。
そして、難しくて気が重いことは長続きしないので、「自分にとってラクで楽しい方法で仕事をしよう」です。いかがでしょうか。

「保険代理店は、問題解決能力が自然と身につく仕事」といったことも書いてあります。損害保険代理店ビジネスをここまでポジティブに描いた本はなかなか見当たらないのではないでしょうか。

森さんは「保険代理店は事前告知産業」と繰り返し述べています。保険は自分から売り込むものではなく、「困ったときにはあの人に相談してみよう」とすぐに思い出されるような存在になること。そのために何をしたらいいかを考えるヒントが本書には盛り込まれています。

※写真は杵築(大分県)の町並みです。

 

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生保営業職員のターンオーバー

生命保険会社の営業職員組織というと、大量採用・大量脱落のターンオーバー問題が決まり文句のようになっています。
大手生保の数字を確認してみると、確かに2000年代前半は期初の在籍数の3、4割にあたる職員を採用しているにもかかわらず、在籍数が減る(つまり採用を上回る退職が発生している)状態でした。
ところが最近は、在籍数の2割弱にあたる職員を採用し、在籍数は増加に転じているので、退職率は15%程度です。約4割から約15%へというのはかなりの変化です
(日本生命はディスクロージャー誌が未公表なので、2018年度まで確認)。

2005年に発覚した保険金不払い問題を経て、各社は新契約に過度に偏重した営業活動を改め、顧客訪問活動など既契約を重視する営業活動に舵を切りました。新人についても、採用後の教育を重視し、固定給を増やすなど、早期退職を減らす取り組みを行い、ターンオーバーの改善に効果を上げたと考えられます。

あとはこれが持続可能かどうかです。新契約の大半を既契約者やその周辺から獲得しているので、既契約者の高齢化とともに事業基盤が先細りしますし、毎年5千人から1万人という採用数は、高いコンサルティング力を武器にするための採用ではないでしょう。ここからがチャネル改革の本番なのかもしれません。

※かつて近所を走っていた市内電車の痕跡を見つけました。

 

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新しい保険商品のアイディア

全国学生保険ゼミナール(Risk and Insurance Seminar, RIS)とは、リスクと保険を学ぶ学生のインターカレッジの集まりで、年に1回、合同で研究発表会を行っています。来年は私のゼミも参加する予定です。
新型コロナの関係でリアルな会合が難しいなか、RISに参加する複数の大学で新しい保険商品の提案発表会を行いました。これがなかなか興味深かったので、自分の担当する講義(保険論入門)でも学生の皆さんに取り組んでもらいました。

ごく限られた時間のなかでのアイディア出しでしたが、「なるほど、そうきたか」というものもあり、こちらも勉強になりました。
主なアイディアは次のとおりです。

「学生の学び継続の保険」
・新型コロナ流行の影響で、経済的に大学に行けなくなった人を支援
 ⇒ 起きてしまったことを後から補償するのは民間の保険では難しいですが、ニーズとしては切実ですよね。

「自動車免許返納保険」
・免許返納後の交通費や生活費を支援することで、高齢者の免許返納を促し、事故をなくす
 ⇒ 高齢者の自動車事故に関する提案は数人からありました。身近な問題なのかもしれません。

「AIによる失業保険」
・AI(人工知能)により仕事を失ったら保険金を受け取ることができる
 ⇒ 私はこれを見て、この保険はAIの普及を促し、失業者を増やすかもしれないと思いました。提案した学生がそこまで考えたかどうかはわかりません。

「出産見守り保険」
・シングルマザーの妊娠中や産後にかかる費用を補償し、子育てを支援する
 ⇒ 出産に関する提案も複数ありました。子どもを産みやすい世の中にしたいという気持ちの表れでしょうか。

「介護保険(介護者支援の保険)」
・身内が要介護状態となり、介護のために仕事ができなくなった人のための就業保障
 ⇒ 身近にそのような事例を見ているのかもしれませんね。

「結婚損失保険」
・離婚した際の慰謝料や結婚詐欺にあった被害額を補償することで、結婚のハードルを下げる
 ⇒ 結婚に関する保険の提案もいくつかありました。この保険を結婚時にどう販売するかですが…

「クレーム保険」
・サービス業で理不尽なクレームを受けたら、代わりに対応してくれるサービス や、お金を受け取ることができる
 ⇒ 「代わりに対応してくれる」というのがいいですね。バイトで理不尽なクレームを目の当たりにしているのかも。

保険商品のアイディアを考えるというのは、私たちが生きている社会の課題を考えるということなのだと、改めて思いました。

 

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保険代理店との対話

金融庁(および財務局)は6月が年度末なので、連日いろいろな公表物が出ています。
保険関係では19日(金)に関東財務局が保険代理店に対するヒアリングの実施結果を公表しています。タイトルは「保険代理店との対話を通じて『見て、聞いて、感じた』こと。」です。

改正保険業法の施行から3年以上が経過したので、保険代理店に対してアンケート調査とヒアリングを実施し、新たな保険募集ルールの定着状況を確認したとのこと。「行政の現場は事務室や会議室だけではない。保険募集の現場を知らずに監督ができるのか?」と考え、対話を実施したそうです(本当にそう書いてあります)。

具体的な記述のなかには、代理店経営に参考になるものもありそうです。

読後感として、あえて辛口のコメントをするとしたら、次の2点でしょうか。
1つは対話を終えて、当局として現状をどう評価し、今後どうしたいのかが、必ずしも明らかになっていない点です。
「多くの気付きや強い感銘を与えてもらえるものであった」とは書いてあるのですが、それでは「保険募集の現場は変わったのか(=新ルールが定着し、意図していた効果を発揮しているか)」という当局の疑問は果たして解消したのでしょうか。

もう1つは、ヒアリングを実施したのは2019年10月から2020年2月というコロナ流行前であっても、その後のコロナ禍で保険代理店の経営環境が大きく変わっているのに、それについては全く触れていない点です。
例えば、「電話募集がメインであったところ、『顧客に顔もみせない営業方針なのか』と苦情を承り、全ての契約者と面談を実施することにした。結果、的確な意向把握等といった業務改善に至っている」という事例をいま紹介されても…とつい思ってしまいます。

3月以降のコロナ禍での新たな知見はなかったのでしょうか。現場ではいろいろなことが起きていると思うのですよね。
オンライン営業を求める代理店と、解禁を渋る保険会社との攻防が各所であったとも聞きますし。

もちろん、保険代理店に対する監督当局の理解が深まるのは非常にいいことなので、この知見を関東財務局(の今の担当者)だけに留めてしまってはもったいないです。金融庁とも連携し、継続して取り組んでいただければと思います。

※写真は福岡市赤煉瓦文化館。日本生命の九州支店だった建物だそうです。

 

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優良な募集人の共通点

福岡に赴任してから初めての週末とはいえ、こちらでも外出自粛の要請が出ていますので、自宅近くを買い物がてら散歩するくらいしかできません。それでも歩いて10分くらいの福岡城址は桜が満開で、見事な眺めでした。

業績も募集品質も良い募集人にヒアリング

3月26日に公表された「かんぽ生命保険契約問題 特別調査委員会 追加報告書」を遅まきながら確認したところ、「優良な募集人の共通点」なる分析が載っていました。
調査委員会では、昨年度の年間販売実績額が500万円以上で、かつ、募集品質データ上、撤回・未入金解除等の発生率、乗換潜脱発生率及び料済・減額発生率のいずれの数値も低く、さらに、3 年間の契約保有率が良好な募集人を対象にヒアリングを実施したそうです。

共通点は以下のとおりです。

(1) 常日頃から、保険の知識のみならず、それ以外の分野についても幅広く勉強を続けるなど、顧客にかんぽ生命保険の保険商品を勧奨する際に役立つ知識や経験を得るために、創意工夫を重ねていた

(2) 顧客のニーズに合致した保険商品を提案できるよう、顧客を訪問する際には事前に顧客の状況を入念に調べた上で赴いていた

(3) 既契約者である高齢者のみならず、かんぽ生命の保険商品に加入したことのない青壮年層をも広く募集の対象としていた

(4) 飛び込み営業も含めて顧客への訪問を多数かつ多頻度で行っており、一般の募集人よりも活動量が多かった

(5) 活動量の多さに加えて、自らが契約を受理した顧客から、とりわけ青壮年層の家族、友人等の紹介を受けることを通じて新規顧客を増やしていくことが多かった

(6) 顧客に対して募集を行う際は、顧客の話をよく聴き、顧客のニーズを把握した上で、そのニーズに合致する保険商品を提案することを心掛けていた。また、顧客に対して保険商品の提案を行った後は、最終的にその保険に加入するかどうかは顧客の判断に委ねることで、加入する保険が顧客ニーズに合致するよう留意していた

(7) かんぽ生命保険商品の商品性の魅力が乏しいことは、販売実績を挙げて営業目標を達成する上での障壁にはならないと考えていた

(8) 顧客が保険に加入した後は、自筆で御礼状を書いて送るなどの丁寧なアフターフォローを行っていた

報告書には、それぞれに関する募集人ヒアリングからの引用も載っていますが、本来は個々の募集人のがんばりに頼るのではなく、組織として営業というものをどう考えていくかという話なのでしょう。
そうした意味で参考になるかどうかはわかりませんが、一読をお勧めします。

 

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