15. 執筆・講演等のご案内

相次ぐ自然災害の発生

直近のinswatch Vol.949(2018.10.8)に執筆した記事のご紹介です。
「相次ぐ自然災害でも保険会社の経営は大丈夫なのか」という話を書いています。
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自然災害の頻発

今年は不幸にも比較的大規模な自然災害が相次いで発生する年となってしまいました。6月の大阪北部地震、7月豪雨、9月の台風21号、北海道胆振東部地震、台風24号と続いた大規模災害では、いずれも事故受付件数が数万件あるいは数十万件に上っています。
災害が広範囲におよび、全ての都道府県で何らかの被害が出ている状況なので、損害保険会社では損害調査担当の職員(および経験者)だけでなく、全社的な応援体制で支払い業務にあたっていると聞きます。

保険会社の経営は大丈夫なのか

金融庁は「これらの自然災害は、国内損害保険会社の財務内容に大きな影響を与えるおそれがある」(7月の日本損害保険協会との意見交換会における金融庁コメント)ことから、保険会社の引受方針や再保険手配等によるリスク軽減策などに注目している模様です。
保険会社の財務面に与える影響をどう見るかですが、家計向け地震保険は決算への影響はなく、費用保険と企業向けのみです。7月豪雨は9月12日の時点で1657億円の支払い見込みですが、まだ膨らむかもしれません。事故受付件数が非常に多い台風21号と、直近の24号(25号も?)をどう見るかにもよりますが、場合によっては、年度別の支払い額が過去最高となった2004年(7449億円)に匹敵することもあるのかもしれません。

とはいえ、ソルベンシー規制では伊勢湾台風(再現期間70年)に相当する規模の台風災害を想定しています。1991年の台風19号(支払い保険金は5680億円)から単純に換算すると約8900億円となりますが、現在の契約状況を踏まえると、より大きな金額を保険会社に求めているはずです(地震リスクと比べて大きいほうを採用)。
さらに言えば、保険会社は自らのリスク管理として、例えば再現期間200年など、ソルベンシー規制よりも厳しい基準で自然災害リスクを想定するのが一般的です。

ご参考までに、損保業界が保有する国内株式は約7.5兆円あります。株価が1年間で2割下がるのは、再現期間としてはせいぜい10年程度と考えられますが、これで1.5兆円もの経済損失が発生します。業界数値の多くを占める3メガ損保に関しては、自然災害リスクよりも株価下落リスクのほうが大きいと言えそうです。

決算数値は支払いの進捗次第で変わる

以上から、自然災害が相次いだとはいえ、総じて保険会社の健全性を揺るがすような話にはならないというのが私の現時点での見立てです。ただし、決算(損益計算書)には相応の影響が出てきます。
特に9月に発生した自然災害は、事故受付だけで保険金等の支払いに至っていないケースが多いとみられます。この場合、保険会社は見込み額を支払備金として計上しなければならず、これが損益を圧迫します。その後支払いが進み、火災グループの正味損害率が50%を上回れば、異常危険準備金を取り崩し、収益として計上することになります。
この結果、今年度の決算では、上半期は支払備金の計上が損益を圧迫し、下半期は異常危険準備金の取り崩しで増益、といったものになるのかもしれません。

損益計算書から自然災害による影響を見るのは難しく、むしろバランスシートを中心に確認したほうがよさそうです。
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※写真は「スイスの美しい村」グアルダです。

 

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保険毎日新聞のインタビュー

業界紙「保険毎日新聞」の9月21日号と25日号にインタビュー記事が載りました。
同紙で連載が始まった「『保険自由化』20年の軌跡 その影響と今後の展望を探る」という企画の第1弾だそうです。2回にわたるとは思っていなかったので、ちょっとびっくりしました^^

インタビューのお題は「保険会社経営の変化と行政が果たした役割」です。ここでは内容をごく簡単にご紹介しましょう。

前編では保険会社の経営が、前半10年間の守り一辺倒の時代から、後半には攻守バランスのとれた経営を志向できるようになったことや、保険市場でビジネスモデルの異なる新旧勢力がせめぎ合うようになったこと(以前紹介した「旧世界」「新世界」の話です)、ネット社会の急展開は「新世界」の成長を支える一方、この動きがさらに進むと「新世界」の会社どうしの競争が一段と激しくなると考えられること、などを語っています。

後編では、主に保険行政が果たしてきた役割について述べています。1995年の保険業法改正の3本柱である「規制緩和・自由化の促進」「保険事業の健全性維持」「公正な事業運営の確保」を検証し、規制緩和・自由化が進み、アクセスも多様化するなかで、「公正な事業運営の確保」の重要性が高まり、新たな規制につながっていったことを指摘するとともに、健全性維持に関しては試行錯誤が続いているとコメントしました。
いつもお話ししていることではありますが、銀行と違い、保険会社の破綻処理は主に契約者負担で行われたということを忘れてはならないと思います。

機会がありましたら、ぜひご覧ください。
企画はまだ始まったばかりなので、どのような方々が登場するのか楽しみです。

※写真はチューリヒです。土曜日にはフリーマーケットが開かれていました。

 

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大手生保の健康増進型保険

インシュアランス生保版(2018年8月号第4週)に寄稿したコラムをご紹介します
(今回も見出しを付けてみました)。

大手生保が相次いで投入

今年に入り、大手生保が相次いで健康増進型の保険を市場に投入している。
第一生命が3月に発売した「ジャスト」では、契約時に健康診断結果を提出すると保険料が安くなる「健診割」を導入し、加入時の健康状態によってはさらに保険料が割引となる。住友生命がこの7月に発売した「バイタリティ」では、健康状態を把握し、改善活動を行うとポイントが貯まり、翌年の保険料が安くなったり、特典が得られたりする。がん検診や運動習慣など加入者自らがポイント獲得に動けるところが話題となっている。明治安田生命も加入者の健康増進を支援する新商品を来年4月に発売するという。

社会的な意義

健康診断の受診や運動習慣といった健康増進活動は、そもそも国民にどの程度普及しているのかご存じだろうか。
厚生労働省の直近データによると、健診や人間ドックの受診状況は67%(20歳以上)と、3人に1人は受診していない。また、1年以上の運動習慣者(1回30分以上を週2回以上実施)は3割前後にとどまっている。こうした現状を踏まえると、健康増進型保険には確かに社会的な意義もありそうだ。

生命保険の販売では加入者のニーズを掘り起こす必要があり、「あなたが亡くなったらご家族は大変ですよね」「入院すると何かとお金がかかりますよ」など、万一のリスクを強調する「脅し」セールスとなりやすい。ところが健康増進型の保険では、「保険加入をきっかけに、健康になって長生きしましょう」「ついでに保険料も下がるし、特典もあります」というポジティブな提案ができる。顧客に保障だけでなく、健康改善も提供できるということで、今まで以上に現場はやりがいを感じられるかもしれない。
もちろん加入者としては、健康増進活動も大事だが、自分に合った保障を買わなければ本末転倒である。

「旧世界」の賞味期限を延ばす

歴史の長い国内系生保は現在も、営業職員による対面販売を事業の中核としている。これに対し、シンプルでわかりやすい商品を低価格で、保険ショップや通販など多様なチャネルを通じて提供するという新たな世界も広がっている。
筆者はこれらを、営業職員モデルの「旧世界」、保険会社や大型代理店がしのぎを削る「新世界」と呼んでいるが、市場全体の新契約の4~6割を今でも「旧世界」が獲得しているのは、「新世界」で見られるような顧客に選ばれるための直接的な競争がなく、新契約の多くを膨大な既存顧客市場から上げているためだと理解している。それぞれの会社が閉じた世界で顧客との信頼関係強化に努め、一定の成果を収めてきた結果と言えよう。

大手生保による健康増進型保険も、保障内容や価格設定などから判断するかぎり、「新世界」から顧客を奪うというよりは、営業職員モデルの賞味期限を延ばそうという取り組みに見える。あるいは、賞味期限となる前に健康関連データを蓄積し、次の時代に備えるという意味もあるのかもしれない。

※くまモンの電車に乗りました。銀座線の車両ですね。
 中はこんな感じ↓

 こんな電車もいました。

 

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自己規律の活用

保険業界向けメールマガジン「inswatch」の直近号(Vol.941 2018.08.13)に寄稿しましたのでご紹介します。購読のお申し込みはこちらまで。

保険加入で健康増進

契約時に健康診断の結果を提出すると保険料が安くなったり、がん検診の受診や運動習慣などの健康増進活動で獲得したポイントが翌年の保険料に反映されたりする「健康増進型保険」が登場しています。
生命保険の販売では潜在的な加入者ニーズを掘り起こす必要があり、万一のリスクを強調する「脅し」のようなセールスも多いように思います。これが健康増進型の保険だと、「保険加入をきっかけに、健康になって長生きしましょう」という前向きな提案ができそうです。

健診も運動習慣も改善の余地は大きいが・・・

厚生労働省の国民生活基礎調査(直近は2016年)によると、20歳以上の男女のうち、3人に1人が健康診断を受けていないことがわかりました。特に女性の受診率は低く、30代女性の受診率は56%です。
運動習慣についても確認すると、厚生労働省の国民健康・栄養調査(同)では、運動習慣のある人(1回30分以上の運動を週2回以上、1年以上続けていると回答した人)は20歳以上男女のうち30%強にすぎません。しかも、この10年間でみると、男性(2016年の「運動習慣あり」が35%)は概ね横ばい、女性(同27%)はなんと低下傾向です。

このような現状を踏まえると、健診を受けたり運動習慣をつけたりするには何かのきっかけがほしいところなので、保険加入を通じて保険会社が健康増進活動を促すことには社会的意義があると言えそうです。
ただし、いくら社会的意義があるとはいえ、「健康増進は自らの話であって、それを保険会社に強制されるなんて」と抵抗を感じる人もそれなりに存在するのではないかと思います。

規制でも自己規律を活用

実は、こうした商品を提供する保険会社に対しても、似たような話があります。
ここ数年、保険会社の中期経営計画などで「ERM」という言葉を目にする機会があると思います。ERMはリスク管理の進化形で、例えば東京海上では「リスクベース経営(ERM)」、MS&ADでは「ERM経営」、SOMPOでは「戦略的リスク経営(ERM)」という用語を使っていますが、ディフェンス重視のリスク管理ではなく、企業価値の持続的な拡大を目指す枠組みという点で共通しています。

この、各社によるERMの取り組みに保険行政が着目し、健全性規制の一環として活用する動きがあります。「ORSA(リスクとソルベンシーの自己評価)」という規制がそれで、保険会社が自らのERMの現状を毎年レポートにまとめて金融庁に提出し、レポートを受け取った金融庁は対話を通じて各社のERMの高度化を促すというものです。

企業価値の拡大を目指す経営の取り組みに、どうして監督当局が口をはさむのかという声があるかもしれません。しかし、金融庁にかぎらず、監督当局はソルベンシー・マージン比率のような資本要件だけで保険会社の健全性を確保することはできないという考えが国際的な潮流となっていて、各国の当局がこうした自己規律を活用した規制を導入しています。

メリットとともに副作用にも留意

リスクマネジメントにおいて、保険はリスクが顕在化した際の備えとして機能しています。これに対し、リスクそのものを小さくしようというのがロスプリベンションで、先ほどの事例では保険会社による健康増進活動のサポートだったり、金融庁によるERM高度化の促進だったりします。
こうした予防活動がリスクマネジメントにとって重要なのは確かですが、本来は自律的に行うべきことを第三者が促すとなると、いわば「自己規律の強制」がもたらす副作用の可能性にも目を配る必要がありそうです。

ご参考ですが、9月3日(月)の夕方に損保総研の特別講座「知っておきたい保険関連の健全性規制の背景と方向性」で講師を務めます。先に述べたような自己規律を活用した健全性規制の話もしますので、ご関心のあるかたはぜひご参加ください。
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あくまで自分の健康増進や企業価値の維持・拡大が重要なのであって、保険料割引や特典獲得、監督当局からの高評価が目的となってしまっては本末転倒ということかと思います。

※暑い日はカレー料理がいいですね。

 

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健全性規制の背景と方向性

最近、日本における保険会社の健全性規制を振り返る機会がありました。

保険会社に対する規制というと、1995年の保険業法改正の前後で対比されることが多いように思います。確かにそれ以前のいわゆる「護送船団」行政に比べると、業法改正後は規制緩和が段階的に進み、保険商品や料率、販売チャネル、さらには保険会社のビジネスモデルも多様になりました。
しかし、健全性規制に注目すると、業法改正で整備が進んだというよりは、護送船団時代の不備が明らかになるなかで、リスクベースの新たな規制を導入しても十分機能せず、自己規律の活用という新たな取り組みも含め、今でも試行錯誤が続いているということなのでしょう。さらに、銀行規制や国際的な保険規制の影響も受けていますので、銀行の健全性規制に比べると、はるかに理解が難しいのではないかと思います。

ですから、過去の経緯や当時の背景を知らないと、「どうしてフィールドテストが続くのか」「ウチの会社のERMに当局がいろいろコメントしてくるのはなぜか」といった疑問を感じつつも、ルーティンワークとなった(あるいは、なりつつある)業務をこなすだけになってしまい、しんどいのではないでしょうか。

そのようなことを考えつつ、損保総研の講演をお受けしました。9月3日(月)の夕方に、「知っておきたい保険関連の健全性規制の背景と方向性」というテーマでスピーチを行います。
損保総研は以前からオープンな姿勢をとっていて、私のような業界の外の人間にもありがたい存在です。損保総研の図書館は誰でも使えますし、この講演も損保業界限定ではなく、どなたでもエントリーできますので、ぜひご参加ください。

それにしても、リーマンショックから10年、日本の生保危機からだと約20年です。早いですね。

※海外の写真みたいですが、実は東京・代々木上原にある建物です。

 

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生保ディスクロージャーの停滞

インシュアランス生保版(2018年7月号第2週)に寄稿したコラムをご紹介します
(見出しを付けてみました)。
情報を何でもどんどん出してほしいというクレクレタコラ(わかりますか?)ではなく、重要な経営リスクに関する情報を開示してほしいと言っているつもりです。

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近年の生保決算をみて感じるのは、経営情報開示の停滞である。
上場生保にかぎれば、投資家・アナリストに向けて経営情報を積極的に示そうという姿勢がうかがえるものの、生保業界全体としては、近年の状況変化を踏まえると、むしろ後退していると言ってもいいだろう。銀行と違い、内外の健全性規制が「検討中」のまま進んでいないことも、残念ながら停滞の一因となっているのかもしれない。

外貨建保険はどれだけ売れたのか

例えば、このところ外貨建保険の存在感が高まりつつあり、大手生保でも取り扱うようになっている。ところが決算情報では、一部の会社が断片的に販売状況を示しているだけで、新契約は円貨建ても外貨建ても一括りのままであるし、責任準備金がいくらに達しているのかといった情報もない。
特に後者は深刻で、外貨建て資産を増やした会社があったとして、外貨建て負債の増加に対応したヘッジ目的の投資と、運用収益を高めようとするための投資では意味がまるで違うのだが、外部からは判断できない。

有価証券の残存期間別残高の開示状況も利用者を軽んじていると言わざるを得ない。主要生保の国内公社債の6割以上が「10年超」となって久しいにもかかわらず、10年までの区分を5つに分けて細かく示す一方、10年超は何年たっても一括りのままだ。
もちろん、負債のキャッシュフローの開示がないなかで、資産だけ見てもしかたがないという声はありそうだが、そうは言っても各社のALM(資産と負債の総合管理)のスタンスをつかむうえで、公社債の保有状況はかなり参考になる(だからこそ残存期間別残高を開示しているのだろう)。上場生保の一部ではより細分化した保有状況を示しているところもあり、他社も見習ってほしい。

マイナス金利政策の影響はどうなったか

さらに、日銀のマイナス金利政策で一段と明らかになったのは、金利感応度に関する情報が足りないことである。
超低金利になってもソルベンシーマージン比率が高水準を維持し、基礎利益が堅調に推移しているのは、これらの指標が金利低下による生保経営への影響を適切に反映していないためであり、実態としては超低金利が企業価値に及ぼした影響は非常に大きい。だからこそ、各社はここ数年、劣後債務の発行までして支払余力の増強に努めているのである。

金利変動の影響をどの程度受けるかを知る手掛かりとして有益な指標に、上場会社と大手相互会社2社が開示するEV(エンベディッド・バリュー)がある。長期にわたり保障を提供する日本の生保事業は総じて金利変動の影響を受けやすいため、EVのような、資産と負債をあわせたベースでの金利感応度を知る手掛かりとなる指標の開示は不可欠だ。

投資家にとって重要な情報は、契約者をはじめとする投資家以外の外部ステークホルダーにとっても重要であることが多い。顧客の利益を第一に考えるのであれば、今のままではおかしいだろう。
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※写真は築地市場です。

 

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保険ビジネスはどこに向かうのか

3月のブログでご案内したとおり、20回目を迎えたRINGの会オープンセミナー・第1部に登壇し、コーディネーターを務めました。
パネリストの窪田泰彦さん(ほけんの窓口グループの会長兼社長)、横山隆美さん(AIGグループ損保の元経営者)、野元敏明さん(日本損害保険代理業協会の専務理事)には、それぞれのご経験を踏まえ、プロ代理店や保険会社に対して踏み込んだコメントをしていただき、ありがたかったです。

論客ぞろい

パネルディスカッションのコーディネーターにもいろいろなスタイルがあり、司会に徹することもあれば、パネリストと同じくらい話をすることもあります。
ただ、私がコーディネーターをお引き受けする場合、なぜか論客ぞろいのことが多いので、場をつなぐなんてことを考えなくてもいい半面、いかにパネリストから会場の皆さんが聴きたいことを引き出すかに腐心することになります
(そうでないと時間がいくらあっても足りないでしょうね^^)。

ということで、今回のセミナーでは「顧客」「保険会社」「行政」「代理店経営」について議論を行いましたが、パネリストの皆さんそれぞれに持ち味があり、事前の打合せでも、代理店経営者や保険会社に伝えたい内容がいくつも出てきました。
私も時間があれば、保険会社の経営姿勢や保険行政の考え方などを伝えたかったところですが、やはりというか、当日は時間があっという間にたってしまい、なんとか数分遅れで終了ということになりました。
とはいえ、このディスカッションが参加者の皆さんにとって、いろいろと考えるきっかけになれば幸いです。

保険ビジネスはどこに向かうのか

セミナー全般から感じたのは、保険流通の変化はむしろこれから本格化するということです。
確かにこの20年間にはいろいろなことがありましたが、第1部で申し上げたとおり、マクロ的に見れば、保険会社ほど保険代理店は変わっていないように見えますし、かつ、それでもやってこれたということなのでしょう。いわば「オオカミ少年」のような状況でしょうか。

午後2番目のパネルディスカッションで、コーディネーターがパネリスト3名に現状認識(キーワード)を問いかけたところ、ぜんち共済(障がい者向け保険)の榎本社長が「多様性」、ジャストインケース(スマホ完結の保険)の畑社長が「デジタル化」と答えたのに対し、プロ代理店のソフィアブレイン小坂社長の回答は「消耗戦」でした。
おそらく小坂さんが消耗戦で疲弊しているというのではなく、むしろ「保険の枠を超える」と話しているくらいですから、10年後に向けて着実に進んでいる代理店なのだと思いますが、この対比は何とも印象的でした。

 

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生保リテール戦略

6月18日号の週刊金融財政事情は「人生100年時代の生保リテール戦略」という特集でして、大手生保4社の商品開発責任者が自社の健康増進型保険や関連サービスについて語り、インシュアテックの第一人者である弁護士の増島雅和さんが寄稿しています
(そのあとの「規制のサンドボックス」でもPolicyPalが紹介されていますね)。

私も「超低金利と技術革新が迫るチャネル戦略の再構築」というタイトルで執筆しましたので、機会がありましたらどうぞご覧ください。

ちなみに本稿の図表として、「専属チャネルと乗合チャネルの違い」を出してみましたが、いかがでしょうか。

【専属チャネル(営業職員など)】
・高価格だが(保険会社いわく)充実した特定会社の保障をパッケージで提供
・信頼できる相手から話を聞いて買いたい(=受け身的)
・既契約市場(重ね売りや紹介など)
・乗合チャネルに比べれば商品開発・価格競争は緩やか
・営業職員の大量採用・大量脱落構造あり

【乗合チャネル(保険ショップなど)】
・保険会社から独立した立場から、シンプルで低価格(に見える)複数会社の商品を提供
・比べて買いたい(=自発的)
・イメージとしては都市部の20~40代
・商品開発・価格競争が激しい
・比較推奨販売に関する規制対応が重要

ところで、本誌を読み進めていくと、人気コーナー(?)「支店長室のウラオモテ」にこんな記述が…

「(ネット銀行で住宅ローンを)申し込まれるお客さまは、損得だけのシビアな判断をされる浮気性の方々。多くのお客さまは、一生の買い物だから返済に困ったときに銀行の担当者と会って相談できるかどうかを心配されている」

「浮気性の方々」とはしびれる表現ですが、「旧世界」の本音と不安を感じます。年間4万2000円の差額を乗り越えることのできる人間力はすごいと思いつつ、技術革新が進み、情報格差も解消していくなかで、いつの間にか「浮気性の方々」が増えていくような気もします。

 

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なぜ「ポートフォリオ変革」なのか

23日に横浜で開催されるRINGの会オープンセミナーは「満員御礼」だそうです。私は第1部のコーディネーターを務めますので、パネリストの興味深い話が引き出せるよう、準備を進めているところです。
さて、週の途中ですが、直近のinswatch Vol.932(2018.6.11)に寄稿しましたので、ご紹介しましょう。

なぜ「ポートフォリオ変革」なのか

3メガ損保や上場生保では、決算発表後の5月下旬に投資家・アナリスト向けの経営説明会を開いています。決算結果の説明だけではなく、経営トップ自らが今後の経営戦略を伝える機会となっていて、業界関係者にも役に立ちそうです。

各社の説明資料はこちらで入手できます。
 東京海上 
 MS&AD 
 SOMPO 

新中計で「ポートフォリオ変革」を掲げる

3メガ損保グループのうち、東京海上とMS&ADでは今年度から新たな中期経営計画がはじまり、今回の説明会でも中心テーマとなりました。
東京海上グループの重点課題には、「ポートフォリオの更なる分散」「事業構造改革(=販売チャネルの変革・強化など)」「グループ一体経営の強化」の3つが挙げられています。また、MS&ADグループの重点戦略は、「グループ総合力の発揮」「デジタライゼーションの推進」「ポートフォリオ変革」の3つです。
両グループとも業界再編や大規模買収により今の姿になったので、グループベースでの経営を強めようというのは自然な流れでしょう。その一方で、いずれも自らの「ポートフォリオ」、すなわち、収益・リスク構造のバランスをさらに変えようとしているのはどうしてなのでしょうか。

リスクポートフォリオの偏り

ヒントは各グループが開示している「リスク量の内訳」にあります。
保険会社では自らが抱える経営リスクを、例えば200年に1回の確率で発生しうる損失額などとして金額に置き換え、健全性の確保や資本効率の向上に活用しています。
東京海上の資料によると、リスク量として最も大きいのは「国内損保(資産運用)」で、全体の3割強を占めています。MS&ADでも国内損保の資産運用リスクがグループのリスクポートフォリオの3割強となっていますし、SOMPOでは自然災害リスクを抑えているためか、国内損保の資産運用リスクが5割弱に達しています(いずれも2017年度末)。地震や台風といった自然災害リスクを抱える損保グループで最も大きい経営リスクが資産運用のリスクというのは、考えてみれば不思議な話です。
言うまでもないかもしれませんが、国内損保の資産運用リスクの多くは、営業目的などで保有する国内株式によるものです。

海外事業拡大が本質ではない

中長期的な投資家の目線からすると、自然災害リスクは保険事業の収益の源泉であり、保険引受リスクのコントロールに強みがあると考えているからこそ、保険会社に投資します。
近年の国内勢による積極的な海外保険会社の買収には、日本に偏った事業ポートフォリオを分散するという意味もあると思います。もっとも、保険引受リスクの分散であれば再保険でも対応可能なので、海外M&Aをしなければ投資家がいい評価をしないというものではありません。
各グループともに事業ポートフォリオの分散を掲げ、海外事業の拡大を図るとしていますが、グローバル経営による成長を目指したいという経営者の判断によるものなのでしょう。

ところが、最大の経営リスクが国内株式保有によるものという現状を踏まえると、損保グループの経営者は、保険引受事業よりも日本株の保有のほうが高いリターンを安定的に上げられると考え、資本を最も多く使っていることになります。
ただし、株式投資に何か特別な強みを持っているのでなければ、投資家としては自分で株式投資を行ったほうが、少なくとも税金の分だけ有利なはずです。「特別な強み」など存在するのでしょうか。

政策株式保有を正当化するのは難しい

損保が保有するのは、いわゆる政策保有株式なので、株式を保有することで大企業から保険料を得ている面があります。しかし、かつての規制料率時代とは違い、コマーシャル分野は収入保険料を確保すれば利益が得られるという事業ではなくなりました。もはや株式投資における「特別な強み」とは言えません。
例えば、MS&ADは政策株式のROR(リスク対比リターン)を7~8%程度と示していますが、これは保険引受利益と配当をリターンとしたものだそうです。株価の変動を考えると、安定的に7~8%のリターンを上げられるものではありません。
損保グループの経営者もこうした状況を十分理解しているからこそ、中期経営計画の3本柱の一つに「ポートフォリオの変革」を掲げ、実行しようとしているのでしょう。

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inswatchは保険流通業界向けのメールマガジンです。
私は2か月に1度のペースで寄稿しています。

※久しぶりに札幌スープカリーを食べました。

 

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いつまで「社長が社長を選ぶ」なのか

インシュアランス生保版(2018年4月号第4週)にコラムが載りましたので、こちらでもご紹介します。
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2月22日付の本紙(生保版)に、日本生命の社長交代に関する記者会見の記事があり、そこに次の記述があった。

「昨今のコーポレートガバナンスの高まりを受けて社外取締役委員会を設け指名機能を持たせている。昨年9月から重視するトップの要件、それに照らした複数の候補者をあげて審議し、清水君を取締役会に推挙することにした」(筒井社長のコメント)。

今年度も保険会社をはじめ、多くの会社で新社長が誕生する。しかし、報道される社長交代ニュースの多くは、現社長が次期社長を選んだというトーンのものが大半を占める。引用した日本生命の事例でも、私が確認したかぎり、前述のような社長選任プロセスを報じたのは業界紙だけである。
日本企業の社長は社内からの登用が多く、現社長が候補者の情報を多く持っているのは確かであろう。しかし、社長やそのOBが社内で力を持ち続ける日本の会社の統治構造が問題視され、社長選任の透明性を求めるコーポレートガバナンス改革が進んでいるなかで、社長が社長を選ぶのを当然視したかのような報道をおかしいと感じないのだろうか。

実際のところ、社長選任プロセスの透明性向上は道半ばである。
ガバナンス改革の一環として2015年に策定されたコーポレートガバナンス・コードには、「取締役会は、経営陣幹部の選任や解任について、会社の業績等の評価を踏まえ、公正かつ透明性の高い手続に従い、適切に実行すべきである」という原則がある(補充原則4-3①)。上場企業による実施率は、すでに昨年7月時点で98%となっている。

ところが、経済産業省が16年に上場会社(東証第一部・第二部)を対象に行ったアンケート調査によると、次期社長・CEOの選定プロセスに関し、「複数の候補者を選定し、そこから絞り込む」という回答は12%のみ。他方で「特に決まっていない」「わからない」という回答が合わせて43%もあった。また、指名委員会(任意のものを含む)を設置していると回答した会社は36%に達したものの、その委員会で社長・CEOの指名を諮問対象にしていないという回答が3割弱もあった。
形式面だけを整えても意味はないが、最近ガバナンス・コードの改訂案が示され、新たに「取締役会は、CEOの選解任は、会社における最も重要な戦略的意思決定であることを踏まえ、客観性・適時性・透明性ある手続に従い、十分な時間と資源をかけて、資質を備えたCEOを選任すべきである」(補充原則4-3②)が加わったのも理解できる。

無能な社長を選んでしまえば、持続的な成長や中長期的な企業価値の向上は期待できない。元アナリストのデービッド・アトキンソン氏も近著「新・生産性立国論」のなかで、日本に求められているのは、働き方改革よりも経営者改革だと主張する。マスメディアは旧態然とした報道姿勢から脱却し、これ以上、無能な経営者を喜ばせないでほしい。
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※今年はツツジの花も咲くのが早いですね。オフィスの近所のツツジはもう見ごろが過ぎてしまいました。

 

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